Hoiduge eesmärkide seadistamise väärkasutamisest
Siiski, kui harjutatakse halvasti, on eesmärkide seadmisel ka tõsine negatiivne mõju, mis võib õnnestuda. Kehvide eesmärkide seadmine teeb inimestele küünilisuse, raiskab nende aega ja tekitab segadust selle kohta, kus koondada tegevused ja energia.
Kuidas sellist potentsiaalselt edukat praktikat kui eesmärgi seadmist, valesti minna nii sageli?
Me oleme eesmärkide seadmise ja edusammude mõõtmise pooldajad nende saavutamisel. Hiljutine vahetus TechSmith Corporationi president William Hamiltoni ja mitmete teiste tegevjuhtidega (kes soovivad jääda anonüümseks) meenutas meile, et eesmärkide seadmine, halvasti, mõtlematult või valedel põhjustel võib avaldada märkimisväärset negatiivset mõju mõlemale inimestele ja teie organisatsiooni äriplaan.
Vältige neid viit võimalikku potentsiaalselt positiivset ja võimsat praktikat: eesmärkide seadmine isiklike eesmärkide, karjääri eesmärkide ja ärieesmärkide saavutamiseks.
Just seda tehke: hirmutamise kunst
Organisatsioonid ei suuda sageli saavutada eesmärke ja strateegilise planeerimise eesmärke, mis on ülalt alla seatud, juhid, kellel puudub oluline teave ja mis ei puuduta personali väljakutseid. Eesmärgid on ebareaalsed ja ei võta arvesse organisatsiooni ressursse ja võimeid.
Töötajad ei usu, et kasu, mida nad saavutavad eesmärgi saavutamiseks, on võrdsed nende poolt investeeritavate energiaga. Sageli juhid on hirmutatud, kui nad kardavad töökaotust ebaõnnestumise eest.
Endine Siebel Systemsi kommenteerija ütleb: "Minu lemmik eesmärkide seadmise ajalugu oli see, kuidas Siebel kehtestas oma piirkondlike juhtide müügieesmärgid: iga inimese kvoot oli 3,5 miljonit dollarit.
Seal ei pidanud enam mõtlema sellele minema, arutelu ei toimu - lihtsalt tehke seda või kui olete vallandatud!
Nii oli linnaosakonna juhil Citibanki kutsel sama kvood kui Louisiana, Mississippi ja Alabama riike kutsutav piirkondlik juht. Kujutage ette, kes kutt on vallandanud?
"Ma mäletan ka seda, kuidas ma kasutasin Siebeli iga müügikvartali viimast päeva, kes tegi ebaloomulikke toiminguid, et sulgeda äritegevus ja päästa minu töö. Aasta lõpus pean ma tööle minema hiljemalt kell 10.00 müügi kvartal (kui meil oli ettevõte kodus), et saada viimane tehing suletaks. See tehing sujus minu tööd. Olen olnud üks kahest riigi- ja kohaliku omavalitsuse juhtidest, kes vältisid kirve kahel nädalal hiljem. "
Eesmärgid muljet avaldada, jõupingutusi mitte juhtida
William Hamilton ütleb: "Üheksakümnendate aastate dot.com hullulgedel päevadel, mille eesmärk oli muljet avaldada, oli tavaline, kuigi organisatsioonid kasutasid seda tehnikat ka enne Internetti saabumist. Selles protsessis loob juhatus eesmärgid, mis põhinevad soovil muljet avaldada või eksitada väljaspool gruppe. "
Hamiltoni sõnul on see protsess "ka selleks, et vältida ettevõtte ja turu tõsist analüüsi. Ajaperioodi lõpus saavad tippjuhtidel neid eesmärke kasutada, et kaotada üleminek ja süüdistada eesmärkide täitmata jätmises.
"Sisemistele töötajatele, keda sageli ei veennud ja mitte niivõrd ebareaalsed, näitavad eesmärgid, tõi tippjuhtide tegevused kaasa tõsiseid moraali ja pädevuse küsimusi. Euphoriale ostetud töötajatele oli eesmärkide saavutamise suutmatus surmav allakäiguspiraal."
Selle artikli esimeses osas (vt allpool) rõhutati mitmeid probleeme, kuidas organisatsioonid seada eesmärgid. Täiendavad potentsiaalsed probleemid isiklike eesmärkide, karjäärieesmärkide ja ärieesmärkide seadmisel on järgmised.
Me peame kaotama küla
Püüdes praeguse perioodi eesmärke täita, seatakse organisatsiooni pikaajaline elujõulisus ohtu. Hamilton annab need näited negatiivsetest meetmetest, mida inimesed võtavad ebarealistlike eesmärkide saavutamiseks. "Nad:
- Keskenduge järgmise müügi jaoks arengupüüdlustele.
- Pakkuge sügavaid allahindlusi toodetele, et liikuda tulevaste perioodide müügist.
- Lükake kulusid tulevikku, mitte arvestama neid kuludega.
- Kasutage kalliseid tutvustusi, mis tegelikult müüvad vähem kui need maksavad.
- Kui pikaajalised strateegilised jõupingutused ei ole hoolikalt välja töötatud, siis kui "strateegiline" tähendab, et väljamakse ei kuulu järgmise tähtaja jooksul. "
Endine IBMi juht illustreerib seda punkti seda lugu. "Üks naeruväärne protsess oli see, kuidas IBM kasutas müügikvoote. Kui hilisematel aastatel näitas ettevõte väga aeglast majanduskasvu, siis võis loota kvoodikohase 25-30 protsendi suurenemisele. (Infotehnoloogia) eelarved olid stagneerunud, nii et kvoodiprotsess demoraliseerus suures osas.
"Selleks, et teha dollarit, oli leida töökoht, kus nad ei olnud kindlad, kuidas määrata kvoot - mingi uus piirkond - ja puhastada ja liikuda edasi. Mõned inimesed on spetsialiseerunud sellisele käitumisele."
Eesmärkide seadmine muutub plaaniks, mitte täitmiseks
Hamilton ütleb, et potentsiaalne tõsine puudujääk tekib siis, kui "energia, aja ja loovuse suhe, mis läheb eesmärgi loomisse, ületab (ja ulatub varjuliselt) toote tegelikku haldamist."
Ühes väikeses tootmisettevõttes otsustas juhtgrupp kasutada eesmärgi saavutamise jälgimiseks Gantti graafikuid. Pärast seda, kui hakkasite kulutama aja jooksul suuri investeeringuid kõigi nende eesmärkide saavutamiseks, loobus juhtgrupp kaardistamisest.
Kui küsitletud hiljem, kinnitasid nad, et kaardistamine võttis liiga palju aega, et saavutada eesmärgid. Kuid neil oli suurepäraseid graafikuid, kui nad neid hoidsid.
Veel üks näide sellest on see, kui organisatsioon kulutab tervikliku äriplaani väljatöötamiseks aega ja energiat ja plaan asub sahtlis. Kuigi plaani koostamine oli oluline, on järelmeetmed kriitilise tähtsusega. Regulaarne ülevaade ja järelmeetmed teevad plaani otse ja teenivad.
Liiga palju eesmärke ei tee midagi prioriteediks
Meie töös väikeste ja keskmise suurusega tootmisettevõtetega leiame tihti, et inimesed kannavad nii palju mütsi, on nad ülekoormatud nende eesmärkide hulgaga, mida nad peaksid vastama.
Oleme kord korraldanud strateegilise planeerimise istungi, mille käigus inimesed analüüsisid ja seadsid prioriteete. Nad viivad mitte-esmatähtsad esemed B-nimekirja ja uskusid, et nad on edukalt loonud kõige olulisemate saavutatavate eesmärkide nimekirja.
Võite kujutada oma ärevust, kui istungi lõpus vaatas kõrgem juht tähelepanu B-nimekirja eesmärkide loetelule ja ütles: "Need on kõik sündmused. Me peame neid niikuinii saavutama. "
Need probleemid kogevad liiga palju inimesi.
- Nad ei tunne kunagi nagu täielikku ülesannet.
- Eesmärgi saavutamist on raske seostada tasu ja tunnustamissüsteemiga, mis tunnustab nende saavutusi.
- Nad ei tea, mis on kõige olulisem, et järgmine.
- Nad satuvad nimekirja sündmuse "kontrollida seda ära", kus nad kontrollivad ülesandeid nende nimekirjast enne, kui tegevused on organisatsiooni integreeritud.
Eesmärkide seadmine on positiivne ja võimas äritava, kui ta ütleb oma töötajatele, kuhu te lähete. Tõhusate eesmärkide seadmine näitab ka seda, milline on edu reisi ajal ja saabumisel.
Siiski võib eesmärkide seadmine halvasti mõjutada teie organisatsiooni kõikidel kirjeldatud viisil ja rohkem.