Avaldatud 8.01.2015
Võib-olla olete kuulnud tegelikku näitusest nimega Wife Swap , kus naised müüvad nädalaid perega ja kohaneda täiesti erineva keskkonna ja stiilidega.
Kui organisatsioonid käivitasid programmi "manager swap", et õppida juhtima erinevates keskkondades ja erinevate stiilidega?
Üks parimaid viise laia ja sügava juhtimisoskuste arendamiseks on liikuda erinevates keerukates ja mitmekesistes töökohtades.
Kõige edukamad juhid, eriti üldjuhid, kipuvad oma oskusi hoogustama, töötades erinevates funktsioonides, geograafilistes piirkondades ja tootesarjades.
General Electric on tuntud sellise üldjuhtimise juhtkonna arengu mudeli järgi. Nad suudavad seda teha, kuna nad on nii suured ja neil on nii palju ettevõtteid üle kogu maailma.
Kuid isegi kui ettevõttel on potentsiaal suunata oma potentsiaalseid juhte arendusülesannete hulka, ei tee nad seda alati. Miks mitte? Ilma mingisuguse sekkumiseta või ülalt-alla protsessi ei toimu seda loomulikult. Töö muutub, eriti uutele aladele, nii riskijuhtimise kui ka rendifirma jaoks. Mõlemad võivad mõistavad, et need käigud on pikemas perspektiivis paremad, kuid kõigepealt tulevad alati esile lühema tähtajaga prioriteedid.
Üks võimalus ettevõtet või personali juht suudab seda dilemmat üle saada, on rakendada "Manager Exchange Program" või "MEP".
See toimib järgmiselt.
1. Määratlege positsioonid
Talentijuht või HR Leader töötab tippjuhtidega, et leida positsioone, mida võiks täita koos Euroopa Parlamendi liikme kandidaadiga. Need peaksid olema positsioonid, mis on kujunduslikud - väikesed jaamad, väikeettevõtted, tegevjuht assistent jne. Positsioon võib avaneda lähitulevikus või äsja loodud rolli.
Võite määrata ühe ametikoha sihtpunkti kõrgema juhatuse või äriüksuse kohta. Juhtkonna sponsorlus on kasulik juhul, kui mõni kõrgem juhtorgan ei soovi mängida.
2. Määratle kandidaate
See osa on palju keerukam. Parlamendiliikme kandidaadid peaksid olema kõrgel tasemel ja tõeliselt suured potentsiaalid kõrgemate juhtpositsioonide jaoks . Nad peaksid olema sellises kohas, kus nad on valmis ja valmis selliseks arenguprobleemiks. Kõige kiireim viis programmi tappa on lubada keegi programmist, mida mõni kõrgem juhtkond soovib kõrvaldada.
Ideaalne kandidaat oleks lootustandev liider, kes pole kunagi töötanud väljaspool oma kodumaad või karjäärinõustaja, kellel on vaja mõnda tootmiskogemust või liinihaldurit, kellel on vaja töötajaid. Koguge nimede loend koos lühikese biosaga ja nende arenguvajaduste kokkuvõte.
3. Koht kandidaatidega
See võib olla iga-aastane protsess, mis on seotud pärimisplaani ja arendusprotsessiga , või see võib olla regulaarne igakuine või kvartali koosolek. Talentijuht või personali juht vastutab kõigi vastutavate juhtivtöötajate kogumise eest lauas ja hõlbustab arutelu selle üle, kes peaks tööle minema.
Mõnikord võib peadirektoril olla tarvis osaleda, et jõustada otsus või vältida vastupidavast tippjuhtkonnast. Lõppkokkuvõttes, kui programm saab mõne veojõu ja edulugu hakkab tekkima, võtab programm ise oma elu. Suured potentsiaalsed juhid hakkavad loendisse kandma, sest nad mõistavad, et see on karjääriredel. Vanemjuhid saavad paremini täita ametikohad "ebaloomulike" kandidaatidega, sest nad näevad, milline on tippkvaliteedi juht isegi oma esialgse järsku õppimiskõveraga.
Hoidke protsess võimalikult lihtsaks. Peab olema ainult kaks konfidentsiaalset dokumenti - positsioonide nimekiri ja kandidaatide nimekiri. Midagi muud kui see tähendab, et lisate liiga palju bürokraatiat ja raskendate seda. Tähelepanu tuleks pöörata aruteludele ja tõelistele arenguvõimalustele, mitte paljude vormide täitmisele ja lahtrite kontrollimisele.