Et saada rohkem teavet tulemuslikkuse ja potentsiaalse üheksa kasti maatriksi kohta ja miks see võib olla nii tõhus vahend pärimisplaanide koostamiseks ja juhtide arendamiseks, vt 8 Põhjused efektiivsuse ja potentsiaalse 9-karpi maatriksi kasutamiseks pärimisplaanide ja juhtimisarenduse jaoks.
1. Hankige mõni abi selle kasutamiseks esimest korda.
Üheks kasuks, kui kasutada üheksa kasti talentide hindamiseks ja arendamiseks, on see keerukuse puudumine.
Kuigi tööriist võib olla lihtne, tööriista kasutavate inimeste dünaamika pole. Ärge alahinnata ärevuse hulka, mida see võib põhjustada, kui meeskond ei ole kunagi varem midagi sellist teinud (järjekohane treening). Üheksa kasti on parim, kui seda kasutaks meeskond ja seda hõlbustaks keegi, kellel on selle protsessiga seotud kogemused. See võiks olla HR isik, OD konsultant, keegi, kes vastutab juhtimisarenduse või pärimise planeerimise eest, või väliskonsultant. Kui meeskond on seda paar korda kasutanud, saavad nad enamasti seda teha, kuid see aitab ikkagi kedagi dialoogi hõlbustamiseks, märkmete tegemiseks jne. Kui olete andekate juhtimise praktik, proovige varjata teadmistega inimest, palgata kellegi juhatama teid läbi oma esimese või vähemalt töötama kellegagi, kes teid ette valmistama.
2. Eelnevad koosolekud.
Vaadake üheksa karbi ja töötleke meeskonnaga enne selle kasutamist, et veenduda, et nad kõik mõistavad ja ostaksid oma eesmärgi ja protsessi.
Vaadake läbi võrepildi täitmise mehhanism ja mõned hüpoteetilised näited. Parim on otsustada, kuidas toimivust hinnatakse (kasutage juhtkonna pädevuse mudelit, kui teil on seda olemas) ja kuidas hinnatakse potentsiaali (kasutage konkreetseid potentsiaalseid kriteeriume). Etenduse jaoks on kõige parem kasutada kolmeaastast keskmist, mitte ainult üheaastast.
See on aeg kehtestada ka põhieeskirjad, eriti koosolekute käitumise ja konfidentsiaalsuse osas.
3. Valmistamine.
Kas iga juht peab täitma enda töötajatele võrgu ja korraldaja neid koguma ja konsolideerima. Võiksite küsida ka muud asjakohast teavet, näiteks praeguse olukorra aastaid, mitmekesisuse staatust või säilitamisriski. Tavaliselt on iga juhtivtöötaja oma otsearuannete haldajaid (üks tasand korraga, nii et me võrdleme õunu õuntega). Seejärel koondan kõik nimed ühe taseme järgi ühele peamisele organisatsioonilisele võrgustikule.
Võite alustada kahe-nelja-tunnise koosolekuga, kuid lõpuks jõuab tavaliselt üks kuni kaks järelkonverentsi koosolekut. Tooge iga osaleja jaoks konsolideeritud võrgu koopiad. Koosoleku korraldajana või konsultandina annan tihti kohtumisliidrile tulemuste eelvaate ja arutleb võimalike maamiinide üle, eriti kui see on meeskonnaga esmakordne töö.
4. Alustamine.
Kõigi 1A kasti (kõrgeima jõudluse ja potentsiaaliga) kerge valimine, kus arvate, et võib olla vähe lahkarvamusi. Küsige töövõtja sponsorilt hindamise põhjendust. Küsige palju vilelisi ja siis kutsuge kõik teised kommenteerima.
Ära kiirusta seda; selle protsessi kasu on arutelus. Esialgu võib see tunduda aeglane, kuid kiirus kasvab, kuna meeskond saab protsessiga rohkem kursis.
5. Looge oma "võrdlusnäitajad".
Kui kõikidel pooltel on olnud võimalus rääkida, kui on olemas kokkulepe, siis on teil hea tulemuslikkuse ja potentsiaali (1A) võrdlusalus, mida kõik teised saavad võrrelda. Kui arusaamatusse ei jõuta, küsige sponsorihaldurilt, kas nad soovivad oma mõtteid tagasiside põhjal muuta - tavaliselt nad seda teevad, aga kui mitte, jätke see välja. Valige teine nimi, kuni määrate võrdlusnäitaja .
6. Arutage nii palju nimesid kui aega võimaldab.
Seejärel võite lahtris 1A arutada ülejäänud nimesid ja seejärel liikuda piiripikenditesse (1B ja 2A). Seejärel liikuge 3C-karpi ja jällegi hõlbustamaks dialoogi, et luua teine tulemuslikkuse ja potentsiaali võrdlusalus.
Jätkake arutelu iga inimese jaoks või nii kaua, kui aega lubate.
7. Arutage iga töötaja arenguvajadusi ja tegevusi.
Kui aeg võimaldab või tõenäoliselt järelkonverentsil, võib meeskond iga töötaja kohta arutada individuaalseid arenguplaane . Pärandamise planeerimiseks peaks keskenduma ülemises parempoolses nurgakarbis (1A, 1B ja 2A) - see on organisatsiooni suur potentsiaal. Teine võimalus on hindamise arutelu käigus arutleda arengut, samal ajal kui arutletakse inimese tugevate ja nõrkade külgede üle. Halbade esinejate puhul (3C) tuleb arutleda ja kokku leppida tegevuskavad.
8. Järelmeetmed kvartaalselt arengukavade jälgimiseks.
Ilma seire ja järelmeetmeteta on hea võimalus, et arengukavad ignoreeritakse ega kaob. Organisatsioonid, kes on andekate arendamiseks valmis, jälgivad oma riigisiseselt ümber asustatud inimesi, nagu ükski teine oluline ettevõttemajandus. Mida mõõdetakse, tavaliselt tehakse.
9. Korrake hindamisprotsessi vähemalt kord aastas.
Organisatsioonid on dünaamilised - inimesed tulevad ja lähevad, tulemuslikkuse ja potentsiaali tajumine võib muutuda tulemuste ja käitumise põhjal. Arengukavade ümberhindamiseks ja ajakohastamiseks korrapäraselt on oluline uuesti läbi vaadata.