Juhtkond on muutuste juhtimise aluseks
Üks hiljutisem küsitlusküsitlus ütles: " muudatuste jõupingutused ei pruugi kõrgematele töötajatele vabatahtlik olla. Nad peavad juhtima või pääsema. Uus süsteem peab lõppkokkuvõttes seisma oma jalgadel, kuid iga uus süsteem vajab tuge ja kasvatust. "
Vaadates 18-kuulist täielikku organisatsiooni ümberkujundamist kõrgema juhtkonnaga, ütles ta, et tema kõige olulisem viga, kuna ta oli organiseerinud uue suuna, oli tema kõrgemate meeskonnaga kannatlikkus. Ta soovis tagasiulatuvalt, et ta oli vallandanud mitmeid kõige muutlikumaid liikmeid varajases muutuste protsessis.
Ta oli otsustanud, et muutuvkindlate inimeste hoidmine juhtivatel ametikohtadel takistas kõigi eesmärkide rakendamist, mille nad vastastikku kokku leppisid ja seadsid. Juhid mängivad organisatsiooni arengus tugevat rolli - või mitte.
Tema käigul traditsioonilisest tootmisüksusest ja lähenemisviisist, mis rõhutas töötajate võimet, kvaliteeti ja pidevat täiustamist, kulutas ta palju aega ja ressursse, püüdes tuua kaasa oma kõrgema meeskonna mitu liiget.
Mida peaks kõrgematele juhtidele ootama muudatuste ajal
Juhtivad juhid saavad edukate muudatuste juhtimise jõupingutuste abil tulemuslikult juhtida.
- Luua selge nägemus muutuste juhtimise protsessist. Värvige pilt sellest, kus organisatsioon lõppeb ja oodatud tulemused. Veenduge, et pilt on reaalsus ja mitte see, mida inimesed soovivad .
Kui see nägemus ja kommunikatsioon on tehtud hästi, peaks iga töötaja suutma kirjeldada, mida ta muutub teisel pool. Töötajate jaoks on kõige olulisem tegur töö muutuse mõju. See on sageli tähelepanuta jäetud samm.
- Määrake juhtiv meister, kes omab muudatuste juhtimise protsessi ja teeb kindlaks ka teised kõrgemad juhid, samuti teised sobivad organisatsiooni kuuluvad inimesed. Muutmine on lihtsam, kui suur hulk inimesi, kes peavad muutuma, on kaasatud planeerimisse ja rakendamisse
- Pöörake tähelepanu muutustele . Küsige töötajatelt, kuidas asjad lähevad. Keskendu edusammudele ja tõkked juhtimise muutustele. Üks halvimaid võimalikke stsenaariume on see, et juhid ignoreerivad protsessi.
- Muudatuste või muudatuste juhtimise protsessi osaliste kaasamine kaasatud osalejatena, et suurendada aktiivset osalust ja suhtlemist teiste organisatsiooni liikmetega.
- Kui isiklikud või juhtimisalased tegevused või käitumisviisid nõuavad muudatuste muutmist organisatsioonis hoidmiseks, modelleerige uusi käitumisviise ja toiminguid. Kõnni kõnele . Kõrgemad juhid mängivad suurt rolli nende aruandlusega tegelevate töötajate õpetamise ja soovitud käitumise õpetamisel.
- Luua struktuur, mis toetab muudatust. See võib toimuda juhtkomitee, juhtivgrupi või juhtivkoalitsioonina.
- Muutke mõõtmise, preemia ja tunnustussüsteeme, et mõõta ja premeerida uute ootuste saavutamist. Tunnustage avalikkus nii, et tugevdaksite käitumist, mida te tõesti soovite oma kõigi teiste töötajatega näha.
- Taotlege ja lähtuge organisatsiooni teiste liikmete tagasisidest . Mis töötab? Ei tööta? Kuidas saate protsesse parandada? Kui teete tagasisidet või otsustate seda mitte teha, veenduge, et olete lasksid töötajatel mõista, mida te tegite või miks mitte.
- Tunnista muutusest inimene . Inimestel on erinevad vajadused ja erinevad reageerimisviisid muutustele. Neil on aega tegeleda ja kohaneda muutustega.
- Kõrgemad juhid peavad osalema koolitusel, mida teised organisatsiooni liikmed osalevad, kuid veelgi olulisem on, et nad peavad näitama oma "õppimist" istungjärkudest, lugemistest, interaktsioonidest, lindistustest, raamatutest või teadustööst.
- Ole aus ja usalduse väärt . Hoidke inimesi samamoodi austama, mida ootate neilt. Muutmine on keeruline ja edeneb, kui kaasatud inimesed tunnevad end toetatavana, austatud ja hoolitsevad nende eest.