Tea, miks organisatsioonid küsivad koostöötoimingute tagasisidet?
Töötajad jagavad andmeid nende juhiga paljudes nendes organisatsioonides. Seejärel töötaja ja juht töötavad koos meeskonnana, et teha töötaja ja organisatsiooni jaoks kasu tusliku arengukava.
Teised organisatsioonid kasutavad mitmesuguseid või peer-tagasisidet oma tulemuslikkuse hindamise ühe osana. Sellistel juhtudel mõjutavad töökaaslaste vastused töötajate poolt antud reitinguid. Sellises protsessis asuvates organisatsioonides muretsevad kolleegid selle üle, mida öelda, sest nad teavad, et nende reitingud mõjutavad nende töökaaslaste palka.
Tagasiside käsitlemine meeskondlikes keskkondades
Minu kõrvalekalle 360-kraadise tagasiside kohta on see, et organisatsioonidel tuleb kõigepealt välja töötada tulemuslikkuse juhtimissüsteem . Kuna teie organisatsioon muutub selle üldise jõudluse juhtimise süsteemiga integreeritumaks ja on seda täielikult integreerinud, saate 360-kraadise tagasiside tulemusena oma üldises süsteemis sisse viia.
Tänapäevastes rohkem meeskondlikes organisatsioonides on 360-kraadine tagasiside väärtus iga organisatsiooni inimese jaoks. Traditsiooniliselt ja ajalooliselt oli see vahend, mida kasutati juhtide ja hiljem juhtide tagasiside andmiseks, kuid see on muutunud.
Kõik töötajad saavad tagasisidet, kui protsess on hästi juhitud ja tal on struktuur. Struktureeritud süsteemis teevad töökaaslased ja boss konkreetseid küsimusi isiku toimivuse kohta. Küsimustel võivad olla pingeread, näiteks skoori oskused selles valdkonnas skaalal 1-5, kusjuures 5 on parim.
Tavaliselt leiad ka mõned avatud küsimused. See annab osalejatele võimaluse väljendada seda, mida küsimused ei hõlma piisavalt. Tasuta, kõik, öeldes, et ükski struktuurita süsteem võib põhjustada liiga palju infot, mida on liiga keeruline töödelda.
Juht, kes on sageli töötajaga tagasisidet jagav isik, peab kulutama pikka aega tagasisidet kasutades ületamatuid tunde. See muudab juhid ennast 360-kraadise tagasiside süsteemile - see on kõigi osapoolte jaoks kaotus.
Osalemine protsessis
Ma osalesin General Motorsi 1980. aastate keskpaigas 360-kraadise tagasisideprotsessis. Vaadates tagasi, oli see suhteliselt avatud protsess, kuigi see oli suunatud ainult juhtimisarendusele . Töötajad andsid organisatsiooni arendamise konsultandile anonüümset tagasisidet juhtide oskuste ja stiili kohta.
360-kraadise tagasiside tulemused koostati ja anti nende juhile. Seejärel jagavad juhid oma 360-kraadise tagasiside tulemusi oma töötajatega. Seejärel kohtusid nad koos oma meeskonnaga hõlbustatud rühma koosolekul, et kujundada tegevuskavad, et liigutada nii juhtide juhtimisstiili kui ka oma kontoritöö edenemist.
Protsess oli mugav ja efektiivne, eriti seetõttu, et seda juhtisid professionaalsed juhendajad.
Mõju mõjutab
Organisatsioonidega töötamisel on suurim hirm, et inimestel on umbes 360-kraadine tagasiside, et anonüümsete inimeste grupp määrab nende tõstatamise, edutamise ja seisundi. Kui see on protsess, muidugi ei ole tulemused usaldusväärsed.
Inimesed soovivad anda tagasisidet, kuid enamikku ei soovi töökaaslased vastutada nende kolleegidele halbu asju .
Ma olen kindel pooldaja 360-kraadise tagasiside kasutusele võtmisel üksikisikute arendusvahendina. Ma ei poolda tagasisidet, mis mõjutab hüvitist .
Tulemuslikkuse arengukeskkonnas ei ole asjakohane küsimus, kas 360-kraadine tagasiside mõjutab tulemuslikkuse hindamist. Edukuse hindamine on muutunud tulemuslikkuse arendamise planeerimisprotsessiks, mis kasutab seda tulemuslikkuse arendamise tööriista .
Sellises süsteemis hüvitise määramiseks kasutatud mõõtmised hõlmavad mõõdetavate eesmärkide täitmist, osalemist ja panust. 360-kraadist tagasisidet kasutatakse töötajate arendamiseks.
Inimesed hakkavad tõhusalt tegutsema, et 360-kraadise tagasiside protsessi eesmärgid on tõeliselt arengulised. Järelikult muutuvad töötajad mugavamaks, pakkudes teineteisele õigustatud ja kasuliku tagasisidet.