Mida saab juht teha, kui töötajad ei jõua?

Treenimine, sekkumine ja vahendamine on kõik töökoha harmoonia sümbolid

Juhid seisavad silmitsi kleepuva probleemiga, kui nad seisavad silmitsi töökeskkonnaga, mis tekib siis, kui kaks täiskasvanut ei pääse ja nad töötavad ühes ja samas ametikohas. Sõltuvalt sellest, kui sügaval on ebaausus - proovisite seda põlve teha, kas pole? Ja põhjused, miks töötajad on konfliktis, on suhete parandamine väljakutseks.

Näiteks ühes suure ülikooli kontoris ei ole kaks töötajat enam kui 20 aasta jooksul üksteisega rääkinud ja nad istuvad üksteise kõrval oma kabiinis.

Efektiivne juht on juba ammu sekkunud, sest tavaliselt ei ole teid kinni jäänud ja sobiva vahendamisega saab tegeleda selliste probleemidega nagu täiskasvanud. Tegelikult on see olukord juhtimise ebaõnnestumiseks - töötaja ebaõnnestub, kuid töötajate konfliktide lahendamise oskuste arendamiseks on vaja juhtimistegevust.

Loodetavasti ei pea te ka vihaste töökaaslastega tegelema, kuna sekkute õigesti ja kiiresti, vaid need töötajad, kellel ei õnnestu. Ja sa võid alati tulistada eriti halb õun . Enne kui jõuate sellele küsimusele, on siin aga, kuidas toime tulla olukorraga, kus töötajad lihtsalt üksteisega ei jõua.

Mida saab juht teha, kui töötajad ei jõua?

Määrake probleem. Teate, et probleem on see, et töötajad ei jõua. Kuid mis on selle aluseks olev probleem? Miks töötajad ei saa mööda minna? Siin on mõned paljudest võimalustest :

Loomulikult võiks see nimekiri jätkuda, sest võimalused on lõputud, kuid need on väga levinumad põhjused, miks inimesed ei pääse.

On oluline, et te tuvastaksite tõelise probleemi, sest kui te seda ei tee, siis tuvastate ja rakendage vale lahenduse.

Näiteks, kui Jane ja Heidi ei pääseks ja te lihtsalt ütlete neile, et see välja töötada, ei lahenda see probleemi, mille Jane on õel, ja Heidi on pidevalt sunnitud lisatööd üles võtma.

Samuti, kui keegi ei meeldi Steve'ile, on see see, et ta on tõeliselt kohutav või kas see on, sest Frank on kuulujuttude levitamist ? Te peate tõesti teadma, et aidata lahendada töötajaid probleemi lahendada, kui kaks töötajat ei pääse.

Probleemi tuvastamine võib mõnikord vajada väljaspool abi. Haldurina peaksite oma personali kaasama, et aidata seda. Inimressursid võivad sageli vaadelda asju välist seisukohast ja asju, mida te ei näe lähivõtteks.

Kui olete kuulnud üle, kui kohutav Steve on, võite olla unustanud, et Frank tundis, et ta oleks pidanud saama Steve'i asemel reklaami ja seega on reetushüvitis tõeline probleem.

Istuge probleemi allikaga. Nüüd, et olla õiglane, on see harva must ja valge. Esialgses näites on Jane õnnelik, kes sunnib Heidi oma lõdvestust üles võtma, nii et te arvate, et "probleemi allikaks on Jane." Kuid peate ka kaaluma, kas Heidil on halb valik, pidevalt Jane tööd kritiseerides , või kahjustab Jane Jane klientidega otseselt.

Sellisel juhul tahaksite rääkida nii Jane'iga kui ka Heidi'ga.

Siin on näidisdialoog aruteluks Janega:

Juht: Jane, ma olen märganud, et teie ja Heidi vahel on pingeid. Kas saate mulle öelda, mis seal toimub?

Jane: Heidi kritiseerib mind alati ja hüppab oma klientidele.

Juht: Ma räägin sellest Heidiga. Olen ka märganud, et jätate töö viimase hetke lõpuni , mis võib seletada, miks Heidi hüppab nii sageli. Ma lõpetan Heideli raskete aegade andmiseks ja saate oma ajakavasid üles tõsta nii, et ei oleks mingit tähtaega kaotamata. Kas soovite aidata muudetud ajakava koostamisel?

Ja siin on, kuidas saate alustada vajalikku arutelu Heidiga:

Juht: Heidi, ma olen märganud, et teie ja Jane vahel on pingeid. Kas te saate mulle öelda, mis seal toimub?

Heidi: Jane on selline nõrk. Ma pean alati oma tööd tegema.

Juht: miks?

Heidi: Sest kui ma seda tööd ei tee, ei tehta tööd.

Juhataja: Minu töö on tagada, et Jane töö jõuab - mitte sinu oma. Ma vabandan teid kohustusest muretseda Jane'i töökoormuse pärast. Kui ma tunnen, et Jane vajab sinu abi, võtan ma teiega ühendust.

Vastasel korral võite keskenduda oma klientidele ja pead laskma Jane'ile keskenduda. Kui näete, et rongi vrakk hakkab juhtuma, tule minu juurde enne Jane'i käimist ja ma hakkan seda tegema.

Nüüd, kus viimane osa võib olla natuke kummaline, sest üldiselt on parem, kui töötajad töötavad välja oma erinevused, ilma et oleks vaja kaasata juhti. Kuid juhul, kui töötajad on üksteise kõritel, on kõige parem eraldada need nii palju kui võimalik.

Järelkontroll: nüüd on raske osa. Sa pead jälgima . Kui te ei järgi Jane't, et veenduda, et ta järgib uusi ajakavasid ja te heidet ei korrigeeri iga kord, kui ta proovib hüpata, ei lahenda see probleemi.

Nad ikkagi vihkavad üksteist ja nad vihvad ka teid, sest nad näevad teie sekkumist väärtusetuks. Kui te kavatsete probleemi lahendada, peate te seda tööd läbi viima.

Armukade probleemi puhul peate uuesti tegelema mõlema inimesega. Frankile, kes on ärritunud, et teda ei edutatud, peate talle ütlema, et otsus on lõplik ja te ei taha kuulda, et ta ütleks Steve kohta midagi muud negatiivset.

Vajaduse korral jätkake toimivuse parandamise plaaniga ja jah, öeldes, et töökaaslastega seotud asjad on õigustatud tulemuslikkuse küsimus. Kuid Steve peab ka Frankile tundlikkust näitama. Reklaamimiseks on raske üle minna.

Mänedžerid tihtipeale võitlevad probleemide lahendamisega probleemsete töötajate vastu. Aga kui te lihtsalt tuvastate käitumisküsimuse probleemi, pöörduge selle poole ja järgige selle lahendamiseks, võite oma osakonnas töötada imesid.

Suurem osa ajastutest võimaldavad töötajad oma emotsioonidel oma professionaalsust kõrvale hoida. Teie sekkumine treeneriks ja juhendajatena võib aidata neil emotsionaalsetest aspektidest edasi liikuda tõelise ja olemasoleva probleemi lahendamisel. Seejärel saavad teie töötajad koos ja saate luua harmoonilise keskkonna tööl, mida soovite ka.