4. etapp: muudatuste juhtimise kontrollnimekiri
Muutuste juhtimise neljas etapp
Muudatusprotsessi selles etapis viiakse muudatused organisatsiooni suuremasse ossa. Üksikasjalikke plaane koostab jõupingutusi juhtiv muutusmeeskond.
Need muudatustegurid peaksid planeerimisetappide jooksul kaasama nii palju inimesi kui võimalik . Võimalus kaasata teisi töötajaid sõltub eeldatavate muudatuste suurusest ja ulatusest.
Change of Job Leadership Team
Muutuste juhtimismeeskond peab ka tunnistama, et töötajad kogevad muutusi mitmel erineval viisil. Nad reageerivad professionaalselt muudatuste kasutuselevõtule, kuid veelgi olulisem on, nad reageerivad muutustele isiklikul tasandil - see võib olla kõige võimsam vastus kõigile.
Selle põhjuseks on asjaolu, et töötajad peavad muutma oma isikliku reaktsiooni nelja etappi enne, kui nad on valmis muudatusi vastu võtma ja neid integreerima. Kuigi mõned töötajad liiguvad läbi kõigi nelja etapi kümne minuti jooksul; teistel töötajatel kulub sama tee läbimiseks mitu kuud.
Mis muudatuste sisseviimine vajab
Selle sissejuhatuse etapil peab muutuste juhtimismeeskond tagama järgmiste algatuste saavutamise.
- Määrake, kuidas rollid ja töökohad peavad muutuma.
- Andke organisatsioonile üldharidus, et kõik mõistaksid, mida muutus organisatsiooni jaoks tähendab ja kuidas muutust juhitakse .
- Kavandage töötajate jaoks vajalikke koolitusi, et jagada kogu organisatsiooni muutuste ootusi ja parameetreid. Tavaliselt on vajalik ka tööde ja osakondade erikoolitus
- Määratlege sisemised või osakondade projektijuhid või meeskonnad, et vajaduse korral muudatusi integreerida.
- Vajadusel pakutage teisi töötajate koolitusvõimalusi, et töötajad oleksid valmis vajalike muudatuste tegemiseks. Need võivad hõlmata järgmist:
-Tööde muutmise tehniline koolitus
- Järelevalve ja juhtimiskoolitus - nii muudatuste ja ootuste kui ka juhtimisoskuste osas, mida on vaja tugevdada,
-projektide juhtimise koolitus
- Muuta juhtimiskoolitust ja
- inimestevaheliste suhete koolitus, näiteks meeskonna loomine ja juhtide kohtumine . - Alusta organisatsiooni tasu ja tunnustuse struktuuri ja tavade muutmist, et paralleelselt ja toetada muutusi uuendustegevuse toetamisel.
- Ehita tagasiside mehhanismid, et töötajad teaksid, kuidas muutus toimub. Suurendage suhtlust sajakordselt.
- Tagada muudatuste vastuvõtmise või tagasilükkamise, kuid mitte liiga palju aega. Alustage premeeritutega ja tunnustame varakult muudatuste vastuvõtjaid.
- Esitage viis, kuidas hüvasti jätta vanad viisid ja pühenduma uutele äriviisidele. Neid nimetatakse tseremooniateks ja need on võimas motivatsioon. Ühes organisatsioonis, mil politseinikud võtsid täiel määral vastu kogukonna politsei, teatasid tänavanõunik kõik viisid, millega nad varem koos oma kogukondadega suhtlesid. Kui nad olid kõik vanad meetodid alla kirjutanud, lükkasid need paberid prügikasti ja panid paberid tulele. Võimas üüri minna.
Kehtestada töötajate töökohustuste loomise muutus
Inimesed reageerivad muutustele mitmel erineval viisil. Tase, mida töötajad toetavad ja soovivad muuta, sõltuvad osaliselt nende loomulike reaktsioonide muutumisest ja osaliselt sellest, kuidas muudatused sisse viiakse.
Võite julgustada inimesi registreeruma muudatustes, mida soovite rakendada, rakendades järgmisi muudatuste haldamise ideid, kui teie organisatsioonis muudatusi tehakse. (Neid soovitusi kohandatakse Harvardi ülikooli dr Rosabeth Moss Kanteri ideedest.)
- Andke nägemus muutusest, selgitades üksikasju soovitud uue riigi kohta protsessi alguses.
- Näidake oma aktiivset pühendumust muudatusele; luua tulevikku põnevust. Aktiivne pühendumus hõlmab inimeste vastutustundlikkust ja tasuvust ning positiivsete töötajate jõupingutuste ja panuste toetamist.
- Jagage teavet muudatuste plaanide kohta võimalikult suures ulatuses kõigi oma töötajatega. Jagage nii palju kui tead, niipea kui tead seda.
- Andke töötajatele aega muudatuste ideele harjumiseks.
- Kõigi töötajate kaasamine muudatuste kavandamisse.
- Suurte muutuste jagamine väikesteks saavutatavateks sammudeks. Loo konkreetseid mõõdetavaid eesmärke ja vahe-eesmärke väikeste sammude ja üldise muutuse protsessi jaoks.
- Hoidke üllatusi miinimumini . Tehke jõupingutused efektiivseks kommunikatsiooniks igas muutuse protsessi etapis, et kõik saaksid näha, mis on tulemas. Üksikud üksikasjad muutuste mõju kohta üksikisikutele, kui need on teada, aitavad inimestel kohaneda muutustega kiiremini.
- Muutke selgeid muudatusi tinginud uued standardid , nõuded ja poliitikad .
- Paku positiivset tugevdamist ja stiimuleid, et premeerida varaseid edusamme ja olla eeskujuks ja soovitud käitumisest ülejäänud organisatsioonist.
Tegelege isikuandmete muutmisega
Enamik inimesi on oma praeguste harjumustega sügavalt seotud. Muudatuste tegemine tähendab enamat kui lihtsalt uute oskuste omandamist. Inimestele on vaja üleminekuperioodi, et emotsionaalselt loobuda vanadest viisidest ja liikuda uute viiside suunas.
Neli muudatuste vastuvõtmise faasi on eitamine, vastupanu , uurimine ja pühendumine. Nende etappide liikumiseks, kui organisatsioonis tehakse muudatusi, lähevad töötajad eitamisest (väliskeskkonnast) ja seejärel vastupanu (sisemine keskkond), mis mõlemad põhinevad minevikus.
Kui nad hakkavad vastu võtma tehtud muudatusi, lähevad töötajad tulevikku esmakordselt uurimisetapi sisenemisel ja seejärel, kui kõik tulud on plaanitud, jõuavad nad lõpuks tulevikuperspektiivi ja tulevaste etappide lõpuleviimiseni muutuste juhtimine.
Inimeste isikliku reaktsiooni 4 faasi muutumise ajal sissejuhatuses
Töötajad läbivad neli etappi, et nad võtaksid muudatused, mida organisatsioon kehtestas. Pidage meeles, et need neli etappi toimub kuue etapi neljandas etapis, mida kogevad muudatuste käigus. See juhtub igal etapil.
1. Keeld: muudatused ei ole veel töötajatele tõesed. Miski ei juhtu seda, mida näeb üksikute töötaja. Töö jätkub nagu tavaliselt. Inimesed võivad mõelda selliseid mõtteid nagu "See muutus kaob, kui ma seda ignoreerin".
"Organisatsioon muudab oma meelt." "See ei juhtu minuga." "Nad ei saa eeldada, et ma seda õppiksin." "Kuid me oleme seda alati teinud." Ja "mina" m liiga vana, et hakata seda teisiti tegema. "
2. Resistance: Töötajad kogevad viha, kahtlust, ärevust ja muid negatiivseid emotsioone. Nad kipuvad keskenduma pigem nende isiklikule kogemusele muutuse mõjust kui selle kohta, kuidas see võib nende organisatsiooni aidata.
Tootlikkus ja toodang võivad väheneda. Võimalik, et töötajatel on vastumeelne vihane, vokaal, läbipaistev, nähtav, väljalülitamine, vastasseis ja hirmutav. Vastupanu võib olla ka vaikne, tujukas, eemaldatav, mitteverbaalne, varjatud, õõnestatav ja sabotaaž.
Mõlemad on olemas ja peate olema valmis tegelema mõlema vastupanuvõimega .
3. Uurimine: inimesed hakkavad keskenduma tulevikule ja sellele, kuidas muudatused tegelikult neile aitavad. Nad soovivad õppida ja mõista muudatuste mõju oma tööle ja mõjualale. See etapp võib olla pingeline, sest töötajad otsivad uusi viise, kuidas käituda ja seostada üksteisega.
Siinkohal tunnistavad inimesed, et muutused ei lähe ära. Seega, isegi kui nad endiselt ennast toetavad, otsivad nad võimalusi, kuidas muuta nende jaoks isiklikult ja oma töökohas parimad muudatused.
4. Kohustus: töötajad on muutunud ja valmis tegutsemiskavadega edasi liikuma. Tootlikkus ja positiivsed tunded naasevad.
Kokkuvõtteks võib öelda, et sissejuhatuse muutuste juhtimise etapp on keeruline, reaktiivne ja stressirohke, aga ka põnev, energiat ja tugevnemist. Need nõuanded ja soovitused aitavad teil tõhusalt ja professionaalselt teie organisatsiooni muudatuste kasutuselevõtuga tegeleda.