Kuidas vähendada töötajate vastupidavust muutustele

Te saate minimeerida töötajate vastupanuvõimet, võttes asjakohaseid meetmeid

Muutumiskindlus on loomulik reaktsioon, kui töötajaid küsitakse hästi, et neid muuta. Muutmine on ebamugav ja nõuab uusi mõtteid ja mõtteviise. Inimestel on probleeme nägemuse väljatöötamisega , kuidas elu muutub teisel pool. Niisiis kipuvad nad tuntumaks kinni hoidma, mitte omaks tundma.

Muutmine tekitab ärevust ja ebakindlust

Töötajad võivad kaotada oma turvatunde.

Nad võivad eelistada status quo. Muudatuste kasutuselevõtuga seotud reaktsioonide ulatus on tohutu ja ettearvamatu.

Enamik muudatusi ei mõjuta töötaja enam. Selle tulemusena muutub vastupidavus muutustele sageli, kui muudatused võetakse kasutusele.

Teie ootused mängivad rolli töötajate vastupanuliikumises

Muutuvust tuleb kõige paremini vaadelda kui normaalset reaktsiooni. Isegi kõige kooperatiivsed, toetavad töötajad võivad olla vastupanu.

Niisiis, ärge tehke muudatusi, uskudes, et teil pole midagi muud kui vastupanu või see vastupanu on tõsine. Muutumiskindlus on normaalne inimese reaktsioon, kui inimestel palutakse muuta.

Selle asemel tehke muudatusi, uskudes, et teie töötajad soovivad teha koostööd, teha kõikidest töötingimustest paremad võimalused ning toetada muudatusi kogu aeg ja entusiastlikult aja jooksul.

Teie mõtteviisi ja lähenemisviisiga saate mõjutada seda, kui palju muutuste vastupidavus muutub rabade muutuseks.

Saate vähendada looduslikku vastupanuvõimet muutustele, mida te võtate, ja kuidas kaasata töötajaid, keda teilt muudatuste tegemisel nõutakse. Oma südames sügavad nad soovi saada muutunud organisatsiooni suuremaks pildiks.

Suhtlus ja sisend Vähendab töötajate vastupanuvõimet

Hea stsenaariumi korral on igal töötajatel võimalus rääkida, anda sisendit ja mõjutada teie poolt läbiviidavaid muudatusi.

Mõistlikult sõltub see sellest, kui suur on see muutus ja kui palju inimesi muudatus mõjutab.

Näiteks ettevõtte koguülese muudatusega seotud jõupingutustes mõjutab töötaja sisend tõenäoliselt muudatuste elluviimist osakondade tasandil, mitte aga seda, kas muudatused esmajärjekorras teha. Sellistel juhtudel on üldine suund kõrgema juhtkonna poolt, kes on palunud oma aruandlusega tegeleva personali tagasisidet.

Mõnel juhul on loodud juhtimismeeskond, mis juhib muudatusi organisatsiooniliselt. Need meeskonnad võivad sisaldada kogu töötajaid kõikjalt organisatsioonist. Või on neil sageli töötajad juhtidel ja tippjuhtidel, kellel on organisatsiooni osade tagajärgede järelevalve.

Kui suhtlemine on teie organisatsiooni jõud, võib sisendkäik olla jõudnud esikohale sõduritele. Kuid see ei ole tihti nii, sest sisend ja tagasiside peavad läbima kõik keskjuhtimisega esitatud filtrid .

Need soovitused on tehtud miljonitele juhtidele, juhendajatele, meeskonnajuhtidele ja töötajatele, keda palutakse midagi või-kõik korrapäraselt tööl vahetada. Teil võib olla või pole olnud võimalik sisestada teie vanemjuhtide või teie organisatsiooni valitud suunas.

Kuid kui peamised tegijad töötavad, oodatakse, et teete muudatusi ja tegelevad igasuguse vastupanuvõimega muutuste suhtes, mis võivad teiega tekkida. Võite vähendada töötajate vastupanuvõimet muutustele , võttes neid soovitatavaid meetmeid igas etapis .

Muutumiskindlust juhtida

Need näpunäited aitavad teil minimeerida, vähendada ja muuta vähem valulikuks vastupanu muutustele, mida loote muudatuste tutvustamisel. See ei ole lõplik juhis muutuste vastupanuvõime juhtimiseks, kuid nende soovituste rakendamine annab teile alguse.

Oma muudatused. Olenemata sellest, kus muutus pärineb - ja muutus võib ilmneda teie organisatsiooni mis tahes punktis, isegi teie päritolult - see peab ise ise olema. Teie kohustus on muudatuse rakendamine. Seda saab teha ainult tõhusalt, kui te tagasi astute, sügavalt hinge kinni ja plaani, kuidas rakendada muudatusi oma inimestega, keda teie organisatsioon mõjutab või jälgib.

Saa sellest üle. Okei, teil oli võimalus öelda tippjuhtidele, mida te arvate. Sa rääkisid fookusgrupis valjusti. Teatasite oma soovitatava suuna andmete ja näidetega meeskonnale. Võimud, mis on või meeskonna juht, on valinud erineva suuna kui see, mida sa toetasid.

On aeg, et muutus liikuda edasi. Kui otsus on tehtud, on teie agiteerimisaeg möödas. Ükskõik, kas te ei nõustu või mitte, kui organisatsioon, grupp või meeskond otsustab liikuda edasi, peate tegema kõik endast oleneva, et valitud suund õnnestuks. Midagi muud on sabotaaž ja see muudab teie elu õnnetu ja võib isegi sulle vallandada.

Ei ole lubatud erakordset ja osalist toetust. Isegi kui te ei toeta suunda, kui suund on suund, siis võite seda 100 protsenti toetada. Soovitud või osaline toetus kahjustab muutuste jõupingutusi.

Kui te ei saa osta, et valitud suund on see, kuhu te lähete, võite vähemalt sisse osta, et on oluline, et te seda toetate. Kui suund on valitud, on see teie töö, et see töötab. Midagi vähem on meeleoluline, õõnestades ja hävitav meeskonna otsus või kõrgemate juhtide suund.

Toetage muudatust või on aeg teil liikuda ja edasi liikuda. (Ärge oodake, kuni teie kõrgemad juhid peavad lõpetama oma töökoha mittetoetamiseks . Võite teha lõppkokkuvõttes ootama palju kahju.)

Tunnistage, et resistentsus muutuste suhtes on minimaalne, kui olete enne muudatust loonud usaldava, töötajaga orienteeritud, toetava töökeskkonna. Kui teie töötajad arvavad, et olete ausad ja teie töötajad usaldavad teid ja tunnevad end teie suhtes lojaalsed, on töötajatel tõenäosus kiiremini muutuda.

Seega on jõupingutused, mida olete selliseid suhteid üles ehitades kulutanud, muutute rakendamisel hästi. (Nad teenivad teid hästi tööl üldiselt, aga eriti stressi ja muutuste ajal .)

Teatage muutustest. Teil on kahtlemata aruandlusega tegelevad töötajad, osakonna kolleegid ja töötajad, kellele peate muutused edastama . Kuidas suhtute muudatustest teie mõjutatud inimestele, on kõige olulisem mõju muutustele vastupanuvõimele. Kui te kõik muudatustest teate, võite võita töötajate südame ja mõtteid.

Üheks peamiseks teguriks muutuste vastupidavuse vähendamisel on muuta muutused keskkonnas, kus on laialt levinud arvamus, et muudatus on vajalik. Seega on tõhusate kommunikatsioonide üks teie esimestest ülesannetest luua juhtum "miks" oli vaja muudatusi .

(Kui teid ei põhjendata ja kui te pole ise sellest selge, siis on teil raske teisi veenda, seega konsulteerige oma halduriga, et veenduda esmakordselt selge).

Täpsemalt teavitage töötajaid sellest, mida teie grupp suudab ja mida ei saa mõjutada. Kulutage aega, et arutada muudatuse rakendamist ja muuta see tööle. Küsimustele vastama; ausalt öeldes jagage oma varasemaid reservatsioone, kuid öeldes, et olete pardal ja hakkate muudatuste tegemiseks kohe tegema.

Kutsu töötajaid sellega ühinema, sest ainult meeskond võib muudatusi teha. Pinge, et teil on teadmised, oskused ja tugevaid külgi, mis aitavad meeskonnal edasi liikuda ja nii ka kõik meeskonna liikmed. Kõik on muutuste tegemiseks kriitilise tähtsusega ja elus pärast muudatuste paremaks muutumist.

Aidake tööl kindlaks teha, millised on need muudatuste tegemiseks. Tavaline vastupanuvõime hea osa kaob, kui töötajad saavad selgeks, millist kasu muutub neile üksikisikutele.

Samuti tuleks rõhutada kasu rühmale, osakonnale ja organisatsioonile. Kuid üksikutele töötajatele ei ole midagi tähtsamat kui teada oma positiivset mõju oma karjäärile või tööle.

Lisaks peavad töötajad tundma, et muudatuse rakendamiseks vajalik aeg, energia, pühendumus ja keskendumine kompenseeritakse võrdselt nende muudatuste tegemisega kaasnevate kasudega.

Happier kliendid, müügi suurenemine, palgatõus , salvestatud aeg ja sammud, positiivne väide, juhataja tunnustus , tõhusamad, produktiivsemad töötajad ning põnev uus roll või projekt on näited viisidest, kuidas aidata töötajatel kompenseerida aega, energiat, fookust, muutusi ja probleeme, mida mis tahes muutus nõuab.

Kuulake sügavalt ja empaatiliselt töötajaid. Võite eeldada, et töötajad kogevad samasuguseid emotsioone, mõtteid, kokkuleppeid ja lahkarvamusi, mida kogesite muudatuse tutvustamisel või kui olete muudatuse loomisel osalenud. Ärge kunagi minimeerige töötaja vastust isegi kõige lihtsamale muudatusele.

Te ei saa teada või mõista üksikute töövõtjate vaatevinklist tulenevat mõju . Võibolla muudatus tundub paljudele töötajatele ebaoluline, kuid see muudab tõsist mõju teise töötaja lemmikülesandele. Töötajate ärakuulamine ja nende väljastpoolt oma seisukohtade väljastamine kohtuvälistes keskkondades vähendab vastupanuvõimet muutustele.

Empower töötajaid panustama. Oma tööde kontroll on üks viiest olulisest tegurist , mida töötajad töölt tahavad. Ka see kontrollipunkt järgib siis, kui püüate minimeerida muutumiskindlust. Andke töötajatele kontrolli kõik muutuse aspektid, mida nad suudavad juhtida.

Kui olete läbipaistvalt edastanud, olete esitanud oma organisatsiooni poolt määratud suuna, eesmärgid , eesmärgid ja parameetrid. Selles raamistikus on teie ülesandeks anda töötajatele võimalus muudatuste tegemiseks.

Praktika tõhusat delegeerimist ja määrake kriitilised teekonnapunktid, millele vajate tagasisidet muutuste pingutamiseks - ja pääse oma teelt välja.

Loo kogu organisatsiooni hõlmav tagasiside- ja täiustussümbol. Kas need sammud tähendavad, et tehtud muudatus on õige või optimaalne muutus? Mitte tingimata. Te peate oma organisatsiooni kaudu hoidma avatud suhtlusringi, et veenduda, et tagasiside jõuab tasu juhtivate töötajate kõrvuseni.

Muutuv kursus või detailid, pidev täiustamine ja tutistamine on loomulik ja eeldatav, mis on osa mis tahes organisatsioonilisest muutusest. Enamikke muudatusi ei valeta betooni, vaid peab olema soov parandada (planeerida, teha, õppida, võtta täiendavaid meetmeid).

Kui te rakendate muudatusi organisatsioonilisse keskkonda, mis on suunatud töötajatele, läbipaistva suhtlemise ja usaldusväärsuse kõrge tasemega, on teil suur eelis.

Kuid isegi kõige toetavas keskkonnas peate mõistma ja reageerima inimeste emotsioonide ja vastuste hulgale, mis tekivad intensiivsete muutuste ajal.

Lisateave muutuste haldamise kohta