Kas olete arvestanud, kas teie töötajad muutuse arvates usuvad?
Näiteks saatis tegevjuht e-kirja, milles küsiti, kuidas tema juhtivtöötajad tunnevad töömeeskondade pideva täiustamise protsessi alustamist.
Mitu reaalajas meeskondade kogemust ja pidevat täiustamist on kohe reageerinud sellele, et organisatsioon ei olnud valmis sellist protsessi vastu võtma.
Nad on õiged. Ettevõte käivitas ülemineku täideviimise või taktikalisest toimimisviisist strateegiliseks. See üleminek võeti kasutusele kogu olemasolev energia. tema töötajatest ja kõrgematest meeskondadest.
Hinnake oma töötajate valmisolekut osalemiseks muutustes
Saate hinnata oma organisatsiooni valmisolekut osalemiseks muutustes. On olemas vahendid, mis aitavad teil hinnata nende valmisolekut, samuti sise- või välistöötajate ja konsultantide kvalitatiivset või jälgitavat teavet.
Sa tahaksid vastata järgmistele küsimustele:
- Milline on teie organisatsioonis usalduse tase?
- Kas inimesed tunnevad oma töökeskkonda üldiselt positiivselt?
- Kas teil on ajalugu läbipaistvuse ja avatud suhtlemisega ?
- Kas jagate töötajatega finantsandmeid ja usaldate neid konfidentsiaalsuse säilitamiseks?
- Kas teie organisatsiooniline kultuur soodustab positiivseid inimestevahelisi suhteid, mis põhinevad austusel ja võrdsuse tajumisel ?
- Kas teie organisatsiooniline kultuur pöördub teie klientide vajaduste poole?
- Kas teie kõrgemad töötajad on sügavalt pühendunud soovitud muudatuste tegemisele?
Nendel teguritel on tohutu mõju inimeste aktsepteerimisele ja muutmise soovile. Kui saate enne selle muudatuse saamist rajada selle positiivse ja toetava keskkonna, on teil suurepärane peamine käitumine muudatuste rakendamisel. Muudatuste tegemisel on teie töötajate pühendumus ja toetus oluline.
Kui muudatused võetakse organisatsiooni sisse, muutub töövõtjate pühendumus muudatuste tegemiseks.
Töötajate kohustused muutuda
Uus juhataja küsis kord, kuidas ta peaks oma töötajaid ostma mõneks muudatuseks, mida ta soovis oma osakonna töös teha. Teda teavitati sellest, et see sõltub sellest, kuidas ta tahab oma aega veeta.
Muutmise haldamisel peate töötajatega aega veeta. Aeg kulutatakse esiotsa, teavitades personali ja teenides töötajaid muutuste eest. Teise võimalusena võiks ta oma muudatuste rakendamisel järgnenud muudatuste süstematiseerimiseks korraldada oma aja kontrolli ja muudatuste süstematiseerimist.
Iga juht peab kulutama aega. Sellest investeeringust pole mingit võimalust. Kuid see on palju lõbusam ja motiveerivam, kui juht kulutab aega, mis aitab oma töötajatel end valmis muutustele pühenduma.
Oma pühendumusega muudavad liikumised edasi-sageli kiiremini ja viisil, mida te kunagi ette kujutanud, kui hakkasite muudatusi tegema.
Tõepoolest, kui töötajad reageerisid muutustele ebasoodsalt , kui juht ei saanud oma toetust ja pühendumust, võib ta isegi oma mõtteid saboteerida ja / või avatud positsiooni või kahte, et täita . Töötajad hääletavad oma südame ja jalgadega. Töötajad jätavad sageli ebaefektiivseid juhte , mitte nende töökohti.
Vähemalt ilma oma kohustusteta kogevad tema töötajad motiveeritust ja ebamugavustunnet.
Selle näite juhataja valis esimese tee, kuid mitte kõiki juhte. Peate mõistma, et kui soovite, et teie töötajad võtaksid täielikult arvesse kõiki muudatusi, peate need kaasama . Muudatuste loomisse tuleb kaasata töötajad, keda ootate muudatuse rakendamist.
See ei tähenda, et nad seaksid lõppeesmärgi konsensuse alusel , kuid peate need oluliselt kaasama, määratledes pildi sellest, mida soovite saavutada muutuste kaugel poolel. Samuti peate neid kaasama üksikasjadesse, kuidas seal sinna jõuda.
Kui soovite edendada töötajate kohustust muuta keskkonda, kus töötajad on muutustele valmis, peate kaasama töötajaid. Nad peavad teid aitama:
- Kujundage muudatused
- Rakendada muudatusi
- Hinnake muudatuste tõhusust ja
- Kindlaks muutused, mis on vajalikud pideva pideva parendamise loomiseks.
Töötajad ei toeta kunagi täielikult muutust, mida nad ei loonud. Usaldage seda ja uskuge seda. Teil on igavesti vaja tegeleda teatud töötajate vastupanuga muutustele.