Kasutage muutuste juhtimise kontrollnimekirja, et suunata oma jõupingutusi muudatuste juhtimisel
Järgmine kuue etapilise muutuse mudel aitab teil mõista muudatusi ja muuta oma tööüksuses, osakonnas või ettevõttes tõhusalt. See mudel aitab teil mõista muutmisagendi, isiku või rühma rolli, kes vastutab soovitud muudatuste saavutamise eest.
Organisatsioon peab täitma mudeli kõik sammud, et muudatused saaksid tõhusalt edasi areneda. Sammude lõpuleviimine võib siiski esineda mõnevõrra teistsuguses järjekorras kui siin. Mõnes olukorras on sammude vahelised piirid ebaselged.
Mis mõjutab muutuste juhtimist?
Organisatsioonilised omadused, nagu töötajate osaluse tase ja mõjuvõimu suurendamine, mõjutavad seda, kuidas muutused toimuvad. Osakonnad, kes soovivad ja / või omavad kogemusi inimeste suurema osalemisega, võivad inimesi vabatahtlikult muuta muutuste protsessi varem.
Muutused, nagu näiteks suurus ja ulatus, mõjutavad ka muudatuste protsessi. Suured muutused nõuavad rohkem planeerimist. Muutused, mis hõlmavad kogu organisatsiooni, nõuavad rohkem planeerimist ja rohkemate inimeste kaasatust kui ühe osakonna muudatuste tegemine.
Laialdase toetusega muudatusi on lihtsam rakendada. Samuti on kergemini rakendada muudatusi, mida töötajad peavad kasumiks, mitte kaotuseks.
Kui võtate õigeid samme, kaasake sobivad inimesed ja kipuvad muutuste võimalikke mõjusid, väheneb vastupanuvõime muutustele . Need muudatuste juhtimise sammud aitavad teie organisatsioonil teha vajalikke ja soovitud muudatusi.
Alustame minu lemmikmärkega muutusest:
"Muutmine on raske, sest inimesed ületavad oma väärtuse ülehinnangu ja alahinnavad selle väärtust, mida nad võivad saada, loobudes sellest." - Belasco & Stayer .
On loogiline? Oma kogemusi? Nüüd, muudatuste juhtimise etappidega.
Muuda juhtimisetappe
Need muudatuste juhtimise etapid aitavad teil süstemaatiliselt teie organisatsioonis toimuda muutusi, mis aitab teil muudatusi tõhusalt rakendada.
1. etapp: algatamine
Selles etapis mõistab üks või mitu inimest ümberkorraldamise vajadust. On näriv tunne, et midagi pole õige. See teadlikkus võib tuleneda paljudest allikatest nii organisatsiooni sees kui väljaspool. See võib toimuda ka igal tasandil organisatsioonis.
Tööga kõige enam tuttavad inimesed on sageli kõige täpsemat arusaama muutuste vajadusest. Organisatsiooni liikmed võivad kogeda vajadust muuta, vaadates teisi organisatsioone, võrdlusuuringuid või kaasates uusi kõrgema astme juhte teiste organisatsioonide kogemustega.
Suurtes organisatsioonides tehakse mõnikord muudatusi otsese tööühiku väljapoole. Ja mis tahes suurusega ettevõte võib osutuda vajalikuks klientide vajaduste muutumise tõttu.
2. etapp: uurimine
Selles etapis hakkavad inimest organisatsioonis uurima muutuste valikuid. Nad hakkavad kujundama visiooni või pilti sellest, mida organisatsioon võiks pärast muudatusi välja näeb.
Samuti peaksid nad selles etapis kindlaks määrama organisatsiooni valmisoleku muutuse.
3. etapp: kavatsus
Selles etapis otsustab muudatuste tegija organisatsioonis muudatuste käigu. Nad loovad nägemuse sellest, kus organisatsioon peaks olema ja võiks olla tulevikus. Muudatusprotsessi selles etapis esinevad oluliste strateegiate planeerimine ja määratlemine. Tunnustamine, et muutused alati nõuavad muutusi organisatsiooni kultuuris on oluline.
4. etapp: sissejuhatus
Selles etapis alustab organisatsioon muudatusi. Organisatsioonil peavad olema eesmärgid muutuste ja strateegiate saavutamiseks nende eesmärkide saavutamiseks. See on olukord, kus isiklikud reaktsioonid on tõenäolisemad.
Liidrid peavad muutused muutma hakkama. Liidrid ja muud muutustegurid peavad kehtestama muudatuste suhtes selged ootused.
Muutuste kava algatamisel ja rakendamisel kaasake nii palju organisatsiooni töötajaid kui võimalik.
5. etapp: rakendamine
Selles etapis juhitakse muudatust edasi ja liigutakse edasi. Tunnista, et kõik ei lähe ideaalselt. Muutmine võtab alati oodatust kauem aega. Muutke tegevusi eiratakse, kuna töötajad tegelevad nende igapäevaste kohustustega.
Säilitada eesmärgi püsivus. Muutuste toetamiseks tuleb ümber korraldada organisatsioonilised süsteemid. Andke inimestele, kellel on muutunud käitumine, tunnustust ja kasu (positiivseid tagajärgi). Tulekahjud inimesed, kes ei osale ja toetavad muudatusi varem, mitte võimaldavad neil jääda ja mürgitada oma edusamme.
Üks klientettevõtte asepresident ütles, et tema suurim viga, kui ta püüdis oma töökohta muuta, oli lubada mittetoetavate juhtidel jääda 18 kuuni. Ta oleks pidanud neid vallandama palju varem, oli tema järeldus.
6. etapp: integratsioon
Selles etapis muutused muutuvad normiks ja on täielikult vastu võetud. See võib juhtuda 18 kuud pärast muudatuste käivitamist. Kogu organisatsioon võib võtta 2-8 aastat. Kui muudatused on teie organisatsioonis edukalt integreeritud, ei mõista uus töötaja seda, et organisatsioon oli muutunud.
Järgige neid etappe muudatuste rakendamiseks, isegi organisatsiooni ümberkujundamiseks, tagamaks, et muudatused, mida soovite rakendada, integreeritakse teie organisatsiooni struktuuri edukalt.