Planeerimine, töövõtjate kaasamine ja juhtimine muutuste ajal
Uuring pakkus mulle võimaluse konsolideerida sadade aastate kogemused muutuste juhtimises ühes artiklis.
Olen kogunud ja liigitanud oma lugejate mõtted ja soovitused.
Nende sõnad näitavad muutuste strateegia nüansse, planeerimist, rakendamist ja julgust palju graafilisemalt kui ükskõik mida, mida ma võin ise pakkuda. Siin on minu lugejate sõnul nende parimad nõuanded muutuste juhtimise kohta .
Strateegia ja planeerimise muutmine
- "Ma ei usu, et seda muutust on raske struktureerida või navigeerida. Ma arvan, et me üritame eeskirju painutada, ootame, et inimesed võtaksid muudatuse vastu, sest meile meeldib või maksame seda. Ma pole kunagi näinud halvasti struktureeritud muutus õnnestub või hästi struktureeritud üks ebaõnnestub. Olen näinud hästi struktureeritud muutusi halvasti edastatud, mille tulemusena on valu muutuse suunas, olen näinud ka halvasti struktureeritud muudatusi kaunilt hukkatud, mille tulemusena ei üks muutub. "
- "Inimkäitumine on väga keeruline, kuid ma usun ausalt, et organisatsiooni muutused on sageli ülerahvastatud halva täitmise, selguse ja plaani puudumisega. Muutuste põhimõtted on lihtsad (see ei tähenda lihtsalt). Minu arvates on 70-90% edukatest muutusid jõupingutused, millega ma osalesin, on väga põhjalikult keskendunud põhitõdedele ... Need, kes ebaõnnestus, tegid seda tavaliselt mitte halva kavatsuse või halbade ettevõtete strateegiaga, vaid halva CHANGEi strateegia ja rakendamise tõttu.
Rohkem MBA ja muid äri kraadi programmid peaksid keskenduma inimlikkuse parendamise ja organisatsiooni arengu (ja disain) põhimõtteid. Juhtide parem määratlemine ja valimine aitaksid ka töötajaid organisatsiooni tipptasemel inimestega, kes on muutuste tekitamiseks paremini emotsionaalselt sobivad. Edukate muudatuste juhtimise strateegiad nõuavad mitte ainult teadlikkust inimkäitumisest, vaid ka töökoha arengutendentsidest.
Paljud konsultandid näevad ainult pool pilti ja toetuvad ajaloolistele edusammudele. Töökohtade suundumused, mida me näeme, ei oma ajaloolist konteksti, mistõttu see taktika kõrvaldab palju potentsiaalseid lahendusi, mis varem olid töötanud. "
- "Palju, mida mu muudatusi silmas pidades ei ole aastate jooksul muutunud, on see" ümberpakendatud ", korrutatud, täiustatud jne. Põhimõtteliselt määratledes eesmärgi, koolitage oma inimesi (anna neile tööriistu) , suhelda kõigil tasanditel ootustega / WIFM / R & R-dega) (märkus: mis mul on see ja kasu ja tunnustus) ning tasu edu eest, muutused (ja meeskonnad) on edukad. "
- "Teoreetiline raamistik, mis toetab muutusi."
- "Enne varase riskihinnangu tegemist ja kõigi suuremate riskide jaoks konkreetse leevendusplaani olemasolu."
- "Läbilaske missiooni , nägemuse ja eesmärkide saavutamine muudatuste tegemiseks. Vaja on muuta muutuste vajadust."
- "Nägemuse loomine ja edastamine pärast esialgset rakendamist."
- "Muutus peaks olema selgelt seotud olulise strateegilise ettevõtte eesmärgiga, vastasel juhul juhtimis tähelepanu väheneb. Uue käitumisega inimestel tuleb meelde jätta selge ja meeldejääva helilõigu kujundamine, mis võtab kokku käitumise muutused."
Suhtlemine muutuse ajal
- "Sa ei saa piisavalt suhelda ega rääkida piisavalt inimesi. Enamik töötajaid on praeguse olukorraga - 20-60-20-ga üsna rahul. Keskenduge keskmisele 60% -le - mitte 20% -le, mis kunagi ei osta - sisse. "
- "Sa ei saa suhelda liiga palju. On mõõdetavaid eesmärke, et saaksite jälgida ja edastada oma edusamme eesmärkide suunas."
- "Pidage kohtumisi vähemalt kord nädalas, kaasa arvatud kõik liikmed, kellega protsessi juhitakse või juhitakse ühes ja samas ruumis."
- "Ehitage suhtlemisoskused selliselt, et tegelikke vestlusi saaks regulaarselt pidada."
- "Püüan vastata küsimustele, millele meil polnud veel vastuseid ... usaldusväärsuse säilitamine."
- "Teadmised selgelt ja sageli, eriti mõõtmistulemuste, tulemuste ja tagajärgede kohta".
- "Kogu organisatsiooni kokkuviimine võib luua hoogu, luua meeldejäävat sündmust ja luua muutusi ühelt poolt."
- "Iga muudatusega tundub, et see toob kaasa uusi asju, tänapäeva turul peab inimestel olema võimalus lasta teisi ülesandeid alla või neid vähendada ... me ei saa enam igaveseks lisada".
Konsultatsioon muutuste ajal
- "Läbirääkimistel osalemine" klientidega, leides otsustusvõimega inimesi - ja nende koostöö saavutamine - mitte kunagi järgides parendamise mudelit, keskendudes suuresti inimeste ja suhete kujunemisele, töötades nii rahva entusiasmiga kui võimalik. Muutuva ressursi pakkumine - gophers, katalüsaatorid, analüütikud. Keskendumine hindamisele, et inimesed saaksid näha muutusi, keskendudes väikestele muutuste tsüklitele, nii et see ei oleks üks suuremahuline lähenemine. "
Muutuste tagajärjed
- "Kandke haavatuid, aitaks pikaajalisi stragglers leida teise töökoha."
- "Samal ajal ja jällegi kriitiliste muutuste stsenaariumites ei säilita (liiga kaua) kõiki juhtivtöötajaid, kellel ei ole märke valmisolekust muudatusi vastu võtta."
- "Avalda kasu ja positiivsete lähenemiste ja saavutuste tunnustamist ning tähistada iga väikest võitu avalikult."
- "Pakkuge muutuste positiivset tagajärge ja negatiivseid tagajärgi, kui muudatust ei võeta. Tehke kindlaks mõned varased võitjad."
Töötaja kaasamine muutuste ajal
- "Lao Tzu ... parim muudatus on see, mida inimesed arvavad, et nad ise tegid ... see tähendab, et suur osalus on parem, kui see ei ole liiga tülikas ja ei takista inimestel oma tavalistes rollides edukat tegutsemist."
- "Leidsin isiklikult ja enamus töötajatele usun, et on oluline, et nad protsessis osaleksid. Osalemise tase sõltub töötaja poolt pakutavatest ettepanekutest ja tagasisidest, protsessi aspektide delegeerimisest jne. Protsess on rohkem Olen veendunud, et kui töövõtjad protsessi kokku ostavad, siis arvan, et nende sisend on hinnatud ja muutub. "
- "Hoidke hõlbustatud rühmi, et sisestada üleskutse pärast seda, kui ettekanne, mis keskendub konkreetsele valdkonnale, on planeerimisetappide ajal kõige efektiivsem. Olen näinud liiga palju vabalt korraldatud laialdaselt avatud taotlusi grupi sisendiks, mis muutuvad tasuta kõigile. pettumust ja haigetunnet, aidates kaasa edasisele vastupanuliikumisele, sest saavutusi ei tuvastatud keskendunud eesmärgil. "
Juhtimine
- "Muutuste jõupingutused ei tohi olla vanemametnike jaoks" vabatahtlikud ", nad peavad juhtima või välja pääsema. Uus süsteem peab lõppkokkuvõttes seisma oma jalgadel, kuid iga uus süsteem vajab toetust ja kasvatust."
- "Kui jõupingutusi muuta, peab juhtkond koordineerima. Kui muutuste jõupingutused on sagedased ja toimuvad samaaegselt mitmel rühmal ilma koordineerimiseta, siis organisatsioon murdub. Töötajad satuvad segadusse ja pettunud (ja seega vihaselt), sest neid tõmbavad vastuolulised suundad."
- "Aktiivne juhtimise tugi pole täiesti vajalik, kuid aktiivse juhtimise vastane võitlus on tõenäoliselt surmaga lõppenud (mulle on välja lasknud keskjuht, kes ütles:" Kui me hakkame muutusi, hakkame ise juhtima , "isegi pärast seda, kui esimese taseme juhtkond on seda kutsunud)."
- "Kui struktuuri pole seal, muutub see ebaõnnestumiseks. Volituste ja kontrolli ridu peab austama, te ei saa otseselt muuta seda, mida te kontrolli ei kontrolli. Te saate mõjutada neid, kes seda kontrolli all hoiavad, kuid te ei saa neid sundida. (2) Tõenäoliselt ei suuda hinnata oma eesmärkide muutumise suurust. Seda, mida saate hinnata, on organisatsiooniline struktuur ja tõenäosus, et muutused on siiski suured või väikesed, õnnestub. "
- "Mitteametlikud juhid, kes osalevad muudatuste kavandamisel, võivad jõupingutusi müüa ja esitada vastuväiteid igapäevaselt."
- "Just sellepärast, et organisatsiooniline ellujäämine on vajalik, ei tähenda see seda, et on vaja külma südamega nuhtlikkust. Olen kogenud selliseid hoiakuid, sõnu ja tegevusi juhtivtöötajatel aastate jooksul ning see alati vereerib kommunikatsiooni kaudu organisatsioonile ja kahjustab muutust jõupingutusi. "
- "Vaateväljavaated on väga erinevad:" see on OK ebaõnnestumiseks "(aga teie jaoks oleks see parem, kui te seda ei teinud) ja" teil on luba ebaõnnestuda "(eeldame, et võite ja soovite, et saate kõige paremini sellest välja.)"
- "Kui inimesed, kes otsivad muutusi, ei suuda mõista, et muutuste juhtimine nõuab, et nad muudaksid oma käitumist ja arendaksid oma oskusi, ei muutu see kuhugi paremaks."
- "Liiga palju ettevõtteid kulutab liiga palju aega eositeliste teooriate ja" tehnikatega dujouri "mängimiseks - selle asemel, et lihtsalt järgida tõhusa praktika juhtimise tavasid."
- "Täidesaatva sponsorluse tagamine või hankimine ja selle loomine, mida Kotter nimetab juhtivaks koalitsiooniks.
- "Töötamine ja arendamine mitteametlike juhtide rühmas kogu organisatsioonis, lisaks kõrgema juhtkonna kohustused, tähelepanu ja rollimudelid."
- "Olles sisse logitud ja teenides esirinnas juhirolli."
Avatus muutustele
- "Inimestel, kellel on selgust, ausust, väärikust, mõistmist ja kaastundlikkust, on suurem muutuste avatus."
- "Muutuste põhjuste väljendamine ausalt ja otseselt aitab inimestel muutusi muuta."
Õppimine ja koolitus muutuste ajal
- "Identifitseeri kogu vajaliku väljaõppe ja esitage see. Püüa kaasata mõjutatud rühmad ette. Piloot muudab võimaluse korral."
Mõõtmised ja võrdlusandmed muutuste ajal
- "Juhid kipuvad sündmusi pidama edukaks, teadmata, miks neil pole mõõtmisi või selgeid ootusi selle kohta, mida muudatus toob. Töötajad näevad puudujääke ja vähem edusamme. Grupil on oluline teada: kuidas me teame, et me on saanud edu? "
- "Seadke soovitud muudatuste ümber mõõtesüsteemid ja esitage tulemused sageli."
- "Andmed, mis määratlevad lõhe praeguste tavade ja soovitud tava vahel, on kasulikud usaldusväärsuse saavutamisel."
Inimesed muutuvad kõige rohkem
- "Inimesed võivad saada palju rohkem kui paljud loodavad, et nad saavad, kui neid tõsiselt võetakse, kuulatakse ja antakse mingit abi."
- "Töö, kuidas iga inimest mõjutavad ja kuidas seda nii oma vajadustele kui ka organisatsioonidele kohandada, laiendades protsessis osalemist."
- "Usaldus väärtuste võrdsusesse / rolli eristamine muutuste inimeste seas".
- "Töötajate ettevalmistamine muudatuseks. Ülevaade üksikasjalikest plaanidest ja muudatuste ajakavast."
- "Ärge väsitage inimesi, kellel on pidevad väikesed muutused. Valige suure mõjuga muudatused, mida teie komponentide oluline osa kohe toetab. Muutke kõige paremini organisatsiooni ja teie klientide huvid, muutke kasumiks alles teist korda, muutke ennast viimaks "
- "Organisatsioon ja üksikisikud peavad olema võimelised ja valmis õppima (nagu kahekordse tsükli jne puhul) ja võtma endale vastutuse."
- "Keskendutakse alati kogu süsteemi muutmisele, et muuta see rohkem, mida nad seda soovivad."
- "Ärge arvake, et entusiasmi tase jätkub, asetage meetodid, mis aitavad seda pika tee läbiviimisel seda entusiasmi hoida. Valmistuge sabotaažiks, mitte kõik ei saa pardal, ja need, mis seda ei tee, saboteerivad rakendamist teadmata või ilma Oletame, et nad on üleminekuperioodil eksisteerivad võimalused, see on kõige loomingum aeg töötajatele ja annab loa uurimiseks, võib tekkida palju suurepäraseid asju. "
- "Tunnista ja lubage inimestel läbida muutuste etappid (näiteks Kubler-Rossi suremise etappid - eitamine, viha jne). Sellest hoolimata on nad sellegipoolest, kas te seda aktsepteerite või mitte. Ja kui ootate, siis saate seda paremini toime tulla , ja mitte reageerida varasele eitamisele või vihale, mis lõppkokkuvõttes aitab kaasa üldiste muudatuste tegemisele. "
- Alustage kõigepealt iga inimesega. Alustage, kus nad tegelikult asuvad (mitte kus sa tahad neid olla). See tähendab, et mõnikord hakkad sa alustama lühiajalist planeerimist, mõnikord ka visiooni ja väärtusi ning mõnikord ka individuaalset juhendamist . "
Püsivus muutuste juhtimises
- "Te peate protsessi jätkama, kuni muutus on kultuuris kinnitatud."
- "Sa pead jälgima protsessi kogu oma elutsükli jooksul."
Muutuste juhtimise kiireloomulisus
- "Kiireloomulisus ei võrdne hirmuga. Hirm on valus. Kiireloomulisus aitab."
- "Hoidke hoogu kuni 2 - 3 nädalat, ilma nähtava tegevuseta, jõupingutusi lööb."
- "Ennetada ja lahendada vastuväiteid ja vastupanu. Nagu ka poliitilises kampaanias, kui lasete neil istuda, eeldatakse, et nad on tõsi. Ole paindlik. Ole valmis muutma seda protsessi avaliku arvamuse ja arenevate sündmuste näol."
- "Seadke lava, tekitades kiireloomulisuse ja miks muutused on olulised -" vabastades "kommunikatsiooni kaudu."
- "Parimad muudatuste jõupingutused a) nagu sotsiaal-tehniliste süsteemide planeerimine - kaasata väliseid / keskkonna-, tehnilisi ja sotsiaalseid küsimusi üheaegselt. Kiirem on parem. Kui asjad kulgevad liiga kaua ilma märkimisväärsete tulemusteta ja tunnustamata, siis inimesed" vananevad "ja lähevad tagasi vanadele viisidele. "
Usalda muutuste ajal
- "Fikseerige usalduse asi . Kõik muu, nägemus, väärtused , jagatud mõtteviis ja sihipärane muutus lähevad kõik lihtsalt sellepärast, et inimesed tahavad neid."
Ma arvan, et ma lõpetan selle usaldusega, sest nõustun selle viimase märkusega. Kui parandate usaldust , eemaldasite paljud positiivsete muutuste tõkked . Nii et fikseerige usalduse asi; kõnni kõnelema; suhtlema; räägi tõtt; kaasata inimesi; seatud eesmärgid; aidata inimestel õppida ja areneda; mõõta tulemusi. Me teame, et need on alused mitte ainult tõhusaks muutuste juhtimiseks, vaid ka tõhusatele organisatsioonidele. Nüüd mine ja looge oma organisatsiooni. Nagu üks ülikooli personaliosakond otsustas, kui antakse juhtpõhimõte "Inimeste loomine", nagu HR-spetsialistid, nad on "Inimesed, kes teevad inimestele asju ... ei ole hullumeelsed".