Igal aastal on vähemalt üks raamat ja lugematu artiklid selle kohta, miks neid tuleks keelata või fikseerida. See on nii kaua aega, kui me mäletame, ja tundub olevat vähe paranemist. Mis see on sellel aastakorporatsioonil, mis tundub olevat selline ärevus ja valu tekitanud?
Veelgi olulisem on see, kas seda saab fikseerida?
Me ei taha olla pessimist, kuid pärast 25 aasta pikkuste jõudluskontrollide teema uurimist on arvukad katsed korrigeeritud süsteemide uuesti levitada või neid fikseerida, olles jõudmas vastuvõtmiseni ja annavad endaga sadu arvustusi ja teevad kõik vead, mida saab teha , oleme jõudnud järeldusele, et tulemuslikkuse ülevaated on alati kõigile osapooltele vähem meeldiv kogemus. Miks?
Kõigepealt panegem vältimatult põhjused, miks töötajad, juhatajad ja personalihaldurid vihkavad neid lauas, mida lihtsalt ei saa fikseerida ja aktsepteerida neid kui nägemust. Siis räägime sellest, kuidas me suudame lõpuks muuta protsessi vähem valusaks. Miks me ei soovi tulemuslikkuse ülevaatusi: need, mida me lihtsalt peame seda üles võtma ja vastu võtma:
Inimloomus
Inimesed vihkavad, et nende puudused on märgitud ja juhid vihkavad, andes negatiivset tagasisidet. Kuid oodake, kas kõik uuringud ei ütle, et inimesed tahavad ja armastavad tagasisidet? Muidugi nad teevad, kui see on positiivne tagasiside.
Kui me saame tagasisidet, mis vaidlustab meie oletused iseendast, läheme automaatselt kaitsemeetmeks "võitluses või lennu" ellujäämise režiimis. Me eitame, viime, võime kaitsta või tühistada. Ükski kunstnik ei soovi negatiivset kriitikat vaadata, kuid restoraniomanik ei soovi kriitilise TripAdvisori ülevaate saamist, ja ükski töötaja ei soovi oma vigade juhte ära märkida .
Ja kui juht pole sadist ja naudib valu tekitamist, siis enamik juhte ei naudi oma töötajatele halbu uudiseid. Tegelikult enamik inimesi ei saa üldiselt negatiivset tagasisidet anda. Sellepärast on anonüümsed 360-hinnangu arvustused niivõrd populaarsed, et annavad inimestele võimaluse öelda, mida nad tõesti tunnevad, ilma et oleks vaja vastata või kahtluse alla seada.
Formaalsus ja bürokraatia
Tüüpilised tulemuslikkuse ülevaated hõlmavad ettenähtud protsessi, vorme ja ametlikku arutelu. Tihti ei ole tegelik arutelu, et töötajad (ja juhid) leiaksid valusad, see on "jäikus" ja tunne, nagu olete sunnitud järgima midagi, mida te ei peaks enam tegema.
See on ekstra töö
Nendel päevadel on igaühel püsivalt hõivatud, tegelikult oleme alati olnud. Me töötame kõvasti ja loodame positiivseid tulemusi näha. Iga-aastane ülevaade on mööda ja tundub olevat "ekstra" töö, mis aitab meie reaalset tööd teha. Juhid, eriti juhid, kellel on palju otseseid aruandeid, kulutavad lõputu tundide täitmise vorme, kommentaaride kirjutamist, dokumentide läbivaatamist, arutelude läbiviimist (mõnikord mitmel koosolekul) ja paberimajandust. Töötajatel palutakse sageli enesehindamist teha ja olla valmis ennast kaitsma ning HR jõuab võimatuks paberitööde mägi, mis peab olema kooskõlas kõigi riiklike ja föderaalsete õigusaktidega.
Okei, nii et kui me võime lihtsalt nõustuda, et toimivuse ülevaated võivad sisaldada negatiivset tagasisidet, siis on see tööea vajalik osa ja see hõlmab ka mõnda lisatööd, mis ei vasta eriti, kas peame neid vihkama või kas meil on mõned viisid, kuidas me Kas see võib muuta vähem valutuks kui rootkanal? Absoluutselt! Siin on kolm lihtsat viisi tulemuslikkuse ülevaatuste tegemiseks vähem valus:
Likvideerige üllatusi
Inimesed vihkavad negatiivset tagasisidet kõigepealt, kui nad seda esimest korda kuulevad, või kui tegemist on midagi, millest nad olid teadlikud (pimedad kohad). Aasta toimivuskontrolli esmakordselt toimuvast ülevaatamisest põhjustatud nõrkade kuulmistoimimise vähendamise viis on harjumuse andmine ja regulaarse tagasiside saamine. Kui tagasisidet antakse ja saab varakult, sageli, konkreetselt ja tasakaalustatult, on töötajatel aega seda töödelda ja midagi ette võtta.
Juhid saavad luua keskkonda, mis julgustab mitteametliku tagasiside kahesuunalist vahetamist viisil, mis suurendab usaldust ja kõrvaldab üllatused.
Veelgi parem on luua süsteeme, kus töötajad saaksid oma tegevust mõõta ja jälgida. Näiteks ei tohi ükski haldur märkida müügiesindajale, et neil on halb kuu. Nad on juba valuliselt teadlikud sellest, et nad ei täida oma müügieesmärke, ja on skrambleerinud, et leida võimalusi parandamiseks. Sellisel juhul saab müügijuht pakkuda väärtuslikku juhendamist , et aidata müügiesindajal mööda minna.
Paremini tagasiside saamisel ja vastuvõtmisel
Mida rohkem me oleme kvalifitseeritud, seda mugavam me saame sellega hakkama saada. Vt " Kuidas hankida tagasisidet " ja " Kuidas anda tagasisidet ".
Protsessi lihtsustamine
Miks on toimivusülevaated nii keerulised? Ma olen näinud versioone, mis sisaldavad 14-leheküljeline vorme ja kolme koosolekut. See on tavaliselt tingitud sellest, et neid kavandavad hästi ette nähtud personaliosakonnad (või konsultandid või advokaadid), kes üritavad tegeleda tulemuslikkuse juhtimise kõigi aspektidega ühes vormis ja protsessis.
Lahendus? See pole väljamõeldud tarkvarasüsteem, mis automatiseerib (ja mõnikord veelgi raskendab) halba protsessi. Soovitan ühele lehele (või mitte rohkem kui kahele lehele) tulemuslikkuse hindamise vormi. Olen näinud seda rakendatud ja seda on saanud väga hästi juhid, töötajad ja HR.
Rakenda need kolm suhteliselt lihtsat parandust ja iga-aastane jõudluskontroll võib ikkagi tunduda reisina hambaarstile, kuid pigem hammaste puhastamiseks, mitte piinlikuks juurkanaliks.