Suurte organisatsioonide juhtidel on tihti kohustus järgida teatud töötajate töö tulemuslikkuse hindamise protsessi. Kuidas saavad juhid parandada tulemuslikkuse hindamist, kui nad ei saa oma töötajate hindamissüsteemi üldse ümber korraldada?
Vastus:
Mitte iga juht ei ole võimeline mõjutama või parandama üldist tulemuslikkuse hindamise süsteemi, milles nad peavad töötama.
Kuid iga juht võib võtta süsteemi, mida nad on käsitlenud, ja muuta tulemuslikkuse hindamise protsess positiivseks, tasuvamaks ja kasulikuks protsessiks nii enda kui ka nende töötajate jaoks, kes neile aru annavad.
Juhid saavad parandada tulemuslikkuse hindamist ja muuta need efektiivseks kommunikatsiooniks , eesmärkide seadistamiseks ja töövahendite arendamiseks töötajatele, kes tegutsevad nende tulemuslikkuse hindamise süsteemi nõuete kohaselt.
Juhid saavad alustada, rakendades soovitusi nende täitmise hindamise KKK (korduma kippuvad küsimused). Nad võivad jõuda vajaliku tulemuslikkuse hindamisdokumendini, kuid muudavad tulemuslikkuse hindamise protsessi oma lähenemisviisis kasulikuks.
Siin on viis viisi, kuidas juhid saavad kohe parandada tulemuslikkuse hindamist.
- Kasutage hindamisdokumente perioodiliselt, vähemalt kord kvartalis, kogu aasta jooksul, et hinnata töötajate edusamme. Edukuse hindamise dokument on kasulik arutelu starter. See ühendab töötaja toimivuse teabe ühes kohas. Edukuse hindamise aruanne annab ülevaate töövõtja arutelust aastaringselt. See pakub pilti töötaja saavutustest ja edusammudest kogu aasta vältel.
- Andke tagasisidele regulaarselt töötajatele - mitte ainult iga-aastase tulemuslikkuse hindamisel. Töötajad, nagu regulaarne tagasiside (eriti aastatuhandelised töötajad ) ja tõhusad juhid, võtavad töötajatele tagasisidet iga päev aega. Mänedžerid saavad tagasisidet paremini tundma, tagasisidet paremini jagada ja probleeme enne, kui need muutuvad suureks.
- Osalege töötajaid kahesuunalises arutelus, kui nende teos on nende jõudlus. Saate parandada tulemuslikkuse hindamist, kaasates töötaja kogu aasta jooksul arutelusse. Siis on ametlik tulemuslikkuse hindamise päev lihtsalt tavapärase tulemuslikkuse arutelu laiendamine.
Tõhusate tulemuslikkuse hindamine ei ole kunagi juhataja rääkimine. Kui juhataja räägib isegi pool aega, ei ole tulemuslikkuse hindamine kahesuunaline vestlus. See on loeng. Suur osa vestlusest annab töötaja jaoks positiivse, tugevnemise ja arendamise. Lõppude lõpuks on see tema staadium - õigesti tehtud. - Parandage tulemuslikkuse hindamist, kasutades töötaja enesehindamist enne tulemuslikkuse hindamist. Liiga palju juhte annavad töötajatele tegeliku vormi koopia enne tulemuslikkuse hindamise koosolekut.
Halvimal juhul täidavad nii juht kui ka töötaja vormi, annavad töötajale palgaastme või skoori ning seejärel jõuavad oma ametikohtade ja seisukohtade tulemuslikkuse hindamise koosolekuni.
Veelgi hullem, mõned juhid ütlevad töötajatele, et nad täidavad oma tulemuslikkuse hindamise, ja kui nad teevad head tööd, siis haldur selle alla kirjutab. Selles soovituses jõuab juht kohtumiseni vormis esitatud ideedega; töötaja saab nende enesehinnangu täidetuna ja siis - arutelu algab.
- Tõhus tulemuslikkuse hindamine usaldab töötajaid õigesti, kui nad teavad, mis on õige asi. Seetõttu on tulemuslikkuse eesmärkide seadmine kriitiliselt oluline, kuid eesmärkide seadmine on kõigi kõige olulisem tegur.
Seadke eesmärgid viisil, mis tugevdab töötaja võimet kavandada ja viia ellu eesmärgi saavutamiseks vajalikke samme. Tulemuslikkuse hindamine peab toetama ja tugevdama töötaja võimet, tema võimet kaardistada kursus edukate saavutustega. Vaadake lisateavet selle kohta, kuidas eesmärke kasu tada .
Saate neid viiteid ideid kohe kasutada, et parandada tulemuslikkuse hindamist.
Performance Appraisal Tips
- Kus käitlejad lähevad valesti tulemuste hindamisega?
- Kuidas saavad juhid parandada tulemuste hindamist?
- Kuidas saab juhi edukuse hindamise eesmärgid jõuda edukalt?