Aidake inimestel õnnestuda ja parandada
Saate parandada tootlikkust, motivatsiooni ja moraali, käitates jõudluse juhtimist uuel viisil.
Selles intervjuus Performance Management (McGraw-Hill Professional) autor Robert Bacal'iga aitame teil uurida, mida teha teisiti.
Susan Heathfield: Robert, oma jõudluse juhtimise raamatus, mida te soovitate traditsioonilise iga-aastase hindamise asemel, kus juht avalikustab töötajatele vormi reitingute ja eelmise aasta ülevaate kohta?
Robert Bacal: Ma võin teile anda selle kohta mitu vastust. Alustame põhimõtetest. Tulemusjuhtimine on see, et kõik õnnestuks ja paraneks. Selleks peab juht ja töötaja töötama koos kommunikatsiooniprotsessis, et tuvastada edu takistused (olgu nad töölt või töösüsteemist) ja koostada kavasid nende takistuste ületamiseks.
Niisiis, mõni mõttes, mis tahes meetod, mis seda teeb, õnnestub. Hinnangutes ja iga-aastases ülevaates pole detailseid andmeid, et seda teha, kui juhataja pole suurepärane.
Minu ettepanek on keskenduda 90-protsendilisele jõudluse juhtimise ajale tulemuslikkuse planeerimisel ja suhtlemisel kogu aasta vältel. Ja liikuge konkreetsete mõõdetavate eesmärkide poole.
Ükski süsteem pole ideaalne. Peame tegema seda, kuidas leida paremaid tulemusi, ja mõnikord tähendab see seda, et juht ja töötaja peavad välja selgitama oma unikaalses olukorras parimaks meetodiks.
Heathfield: Milline on arutelu fookus läbivaatamise või hindamise istungil või kui ma eelistan seda nimetada, tulemuslikkuse arendamise koosolekul ?
Bacal: Mulle meeldib see küsimus palju . Üks kõige olulisem liitküsimus on: Mis on teie töö raskendanud ja mida me peame tegema järgmisel aastal, et aidata teil tootlikumaks muuta?
Arutelu peab olema tulevikku suunatud, mitte piirduma töötajate puudujääkidega, vaid ka defitsiidiga sellistes asjades nagu töövoog, töökogemus jne.
Heathfield: kui tihti soovid juhid seda istungit pidada inimestega, kes neile aru annavad?
Bacal: ma soovitan, et juhatajad saaksid mitteametlikke lühikesi kõnesid üks kord iga nädala järel - see on nagu viie - kümne minuti pärast, kuidas toimub kõnelused. Hoidke kord kvartalis arutlusi, mis on veidi organiseeritud. Aasta lõpu läbivaatamine, mis on tõesti lihtsalt ülevaade.
Aasta lõpuks läbivaatuse toimumise ajaks oleks pidanud kõike eelnevalt arutama. Pole üllatusi.
Heathfield: kuidas luuakse kommunikatsioonisüsteem, et saada töötajatelt parimad tulemused ja väärtused töökeskkonnas, et stimuleerida nii juhtide kui ka töötajate suuremat tootlikkust?
Bacal: ma kardan, et seda nõuan ka küsimusena .
See tähendab, et kõigile ei sobi pakkuda retsepti. Vastus on see, et see sõltub ja ilma organisatsiooni diagnoosi tegemata ei saa midagi tõesti midagi ette tuua, lõpetamata midagi öelda.
Teisisõnu, iga organisatsioon on erinev ja vajab erinevaid asju, kuna need on aluseks ka erinevatest punktidest.
Heathfield: Milline on teie üldine filosoofia seoses töötajate tulemuslikkuse juhtimisega?
Bacal: tulevikku vaadates. Pole süüd. Probleem lahendada. Hoia käimasolevat suhtlemist. Pole üllatusi. Blanketid on tühised ja tegelikust eesmärgist tähtsusetu.
Arvesse tuleb võtta kõiki tõkkeid, mitte ainult töötajatel põhinevaid tegureid. Hindamismeetodite üle läbirääkimiste paindlikkus üksikjuhi ja töövõtja alusel on oluline.
See hiljem on osa minu uuemast tööst, mis loodetavasti muutub raamatu nimega Value Added Performance Management .
See kirjeldab paindlike süsteemide loogikat, kui ma kunagi sellele kirjutan.
Heathfield: Kuidas läheksite tüüpilise organisatsiooni praeguse hindamissüsteemi muudatuste sisseviimisega ?
Bacal: See on teine "see sõltub". Standardne vastus ja endiselt hea on see, et olulised muudatused peavad olema ülalt alla. Tegevjuht kasutab uut süsteemi VP-dega. VP-d kasutavad seda koos tegevdirektoritega ja allapoole. Ja peadirektoril on VP-d, kes vastutavad protsessi koondamise eest oma aruandlusega töötajalt ja nii edasi.
Teiselt poolt , kui puudub viide kõrgema juhtkonna valmisolekule (ja see on tavaline), on luua edetabelisid organisatsiooni keskel ja allosas. See ei vii kohe paremini üldise ettevõtte süsteemi, kuid see on parem kui see, kui vilets süsteem ületab kogu organisatsiooni.
Teisisõnu on strateegia järgmine: "Me ei saa seda ümber pöörata, sest meil puudub toetus, nii et vaatame, mida me suudame saavutada kõikjal, kus me võiksime toetust leida."
Heathfield: Te jagate oma isiklikku filosoofiat viimase, Robert. Organisatsioonis olevad inimesed ütlevad mulle tihti, et nad ei saa midagi teha ega midagi muuta, sest ülemine tasand ei toeta muudatust.
Ma pean seda vabanduseks tegevusetuse pärast. Kui juhid ei tööta aktiivselt kavandatavate muudatuste vastu ega takista neid, võite alati hakata muutma töökoha piirkondi, mille üle teil on mõni kontroll.
Nii, tänu selle eest. Ma soovin, et rohkem inimesi seda usuks. Nende töökohad oleksid paremad, kui oleks rohkem meetmeid ja vähem vabandusi. Plus, see teeks imesid oma moraalile ja eneseväljendusele.
-------------------------------------------------- ----
Robert Bacal on treener, konsultant ja autor, kes räägib regulaarselt tööstuse konverentsidel ja üritustel. Robert pakub oma veebisaidil interneti kaudu ligipääsu enam kui 1200 tööga seotud artiklile. Võta ühendust Robert.