1. Peamine inimene on lahkunud . See jätab tühiseks ja võimaluse vaidlustada olemasolevat struktuuri.
See on vastupidine sellele, mida juhtimisõpetus teile ütleb, organisatsiooni graafikud on tavaliselt ehitatud üksikisikute, mitte "positsioonide" peale. Kui võtmeisik lahkub, peaks positsioon jääma.
2. On probleeme. Need hõlmavad ebaefektiivsust, talentide mittevastavust, kattuvaid rolle, töökoormuse tasakaalustamatust ja muid operatiivseid probleeme. Töö ei ole lõpetatud või seda ei tehta hästi.
3. See on vajalik uue võimaluse ärakasutamiseks. An Näiteks oleks uus turg, toode või teenus ja teie praegune struktuur just ei olnud mõeldud teie uute ärieesmärkide toetamiseks.
Kuigi need on kõik head põhjused, on oluline kaaluda ümberkorraldamist vaid ühe võimaliku alternatiivina. Samade eesmärkide saavutamiseks on sageli palju vähem häirivaid viise.
Kes peaks olema seotud ümberkorraldamisega?
Kui osaleb vaid osakonna juhataja, on kriitiliste sisendite ja sisseostude jaoks kasutamata jäänud võimalus.
Teisest küljest, kui kogu see on seotud, võib ümberkujundamine olla liiga aeglane ja iseennast huvid muutuvad. Parim valik on leida keskel asuv liider ja väike usaldusväärsete nõustajate meeskond. Need on tavaliselt need isikud, kellel on piisavalt uhkust oma positsiooniga uue äriühingu poolt, et oma enesehuvid kõrvale heita.
Organisatsiooni muutmise protsess
Kuigi reorganiseerimisel ei ole täiuslikku teadust, on siin mõned näpunäited:
1. Alusta strateegiast. Kriitiline on teada, kus organisatsioon või meeskond läheb. Näiteks, mis on oluline, mis pole ja millised konkreetsed eesmärgid on? Kuigi see kõlab selgelt, on see sageli tähelepanuta samm. Kui teil on strateegiaga võitlemine, siis õppige, kuidas seda luua enne organisatsiooni skeemi ümberkorraldamist. Pidage meeles, et struktuur järgib alati strateegiat.
2. Arendage oma kriteeriumid. Nimekiri probleemidest, mida üritate lahendada, ja soovitud võimalused. Seejärel hinnake iga kõrge, keskmise või madala vastavalt prioriteedile. See muutub kriteeriumiks, mille abil saate hinnata disaini alternatiive ja mõõta oma edu.
3. Arenduste alternatiivide väljatöötamine ja hindamine. Paljud meeskonnad armastavad ühte ideedega ja veedavad kogu oma aega kas siis idee õigustamiseks või täiuslikuks. Selle asemel esitage kolm kuni neli ideed ja asetage need teie kriteeriumide vastu. Pidage meeles, et ükski valik pole kunagi ideaalne. Alati on kompromissid ja riskid. Sa valid lihtsalt parima ja koostavad tegevuskavu riskide leevendamiseks.
4. Kontrollige lõplikku disaini stsenaariumidega.
Kulutage disaini katsetamise aega, arutades, kuidas uued struktuurid töötavad erinevate äriprotsesside raames.
Need "mis siis, kui" arutelud aitavad struktuuri täpselt häälestada ja rolli selgitada.
Mis muudab juhtivat rolli
Enne muudatuste tegemist peate tegema oma kodutöö ja hea alguspunkt on "kümnete mudelite juhtiv muutmine" läbivaatamine .
Suhtlusväärtus ja meeskonna kaasamine.
Side ei ole ühekordne teade muutuse kohta ega midagi muud. Sidusrühmad, sealhulgas töötajad, kalduvad pardal suurema tõenäosusega, kui jagate mitte ainult "mida" ja "miks", vaid selgitate alternatiive, mida te ei kaalunud ja miks. Võimaldage sidusrühmadel teada, et te mõistate, et pole ühtegi täiuslikku valikut ja tunnistame, et teie plaan võib ebasoodne. Selline kavalus, avatud dialoog ja ehtsuse piletihinnad on paremad kui "müüvad" ideid muutusteks ideaalseks lahenduseks. Kui te kohtlete inimesi nagu arukad täiskasvanud, näidatakse austust kaks korda koos sidusrühmade toetusega.
Ärge oodake, et inimesed mõistaksid seda või oskaksid sellest kohe - tõenäoliselt pole seda esimest korda teinud (vt "maratoni efekt").
Kui olete oma vajalike inimestega ühendust võtnud, ärge püüdke abi paluda. See on inimese olemus, et inimesed toetavad seda, mida nad aitasid luua, ja kui teie meeskonnas ei olnud olnud võimalust luua uus organisatsiooniline struktuur, võivad nad uue konstrukt siooni rakendamisel mängida olulist rolli. See on veel üks võimalus saada väärtuslikku sisendit uue struktuuri kallutamiseks.
Ümberkorraldused on alati häirivad ja nendega kaasnevad väljakutsed ja riskid. Neid ei tohiks kunagi kergelt võtta ja nende säilivusaeg peab olema vähemalt viis aastat. Kui järgite neid juhiseid, on teil paremad võimalused oma eesmärkide saavutamiseks ja häirete ja ärevuse minimeerimiseks.