Ei, see ei ole artikkel selle kohta, kui tähtis on see, kui haldur delegeerib või kuidas seda delegeerida. Ausalt, seda ma hakkasin kirjutama ja siis sain sellega igavaks. Ma mõtlen, et enamik juhte teavad, et nad peaksid delegeerima, ja seda teha ei ole täpselt raketikateadus. Miks siis mitte?
Põhjused, mida enamik juhte ei delegeeri, on keerukad, tihti pakitud väärtuste hulka, tuvastatakse, usaldust, jõudu, kontrolli ja hirmu.
Nii et me salvesta see artikkel veel üheks päevaks - see on midagi selle kohta, miks juhid ei delegeeri.
Käesolevas artiklis uuritakse delegatsiooni kontinuumi teist äärmuslikku otsa - käeulatuses asju, mida juht ei peaks kunagi delegeerima. Kõik muu on õiglane mäng.
1. Visioon. Visioon on juhtkonna olemus, nii et kui juht püüab anda visiooni loomise kellelegi teisele (konsultant, meeskond, meeskonnaliige), võivad nad samuti delegeerida oma juhtpositsiooni. Muidugi on sageli hea mõte, et teisi kaasata visiooni loomisse - selle kohta lisateabe saamiseks vaadake teemat "Kuidas viia oma meeskond kokku jagatud visiooniga" . See on üks valdkond, kus juht kavatseb luua etapi, olla väga kaasatud ja lõppkokkuvõttes lõplikult heaks kiita.
2. Otsuste hankimine. Olen näinud ka juhte, kes on sõltuvad otsingukonsultantidest, agentuuridest, otsingukomiteedest ja HRdist, kes otsivad andeid ja otsustavad töökohti.
Võimalik, et see puudutab seda, aga ma usun, et oskuste hankimine on üks kõige olulisemaid asju, mida juht saab edukaks teha. Miks sa sellist olulist protsessi delegeeriksid? Ma isegi läheksin kaugele, et nõuda oma telefoni ekraanide ja taustakontrollide tegemist. Ma tahan endiste endiste ülemustega rääkida, et kontrollida asju, mida kandidaat mulle rääkis, või saada väärtuslikku teavet, mis aitab mul olla kandidaatide paremaks juhiks, kui see on palgatud.
3 Uue töötaja pardaleminek . Mulle ei huvita, millisel tasemel, alates tippjuhtkonna juhatusest kuni sisenemise tasemele töötajani, peab juht võtma praktilise rolli, et aidata uutel töötajatel end tervitada. Nad peaksid aktiivselt osalema laevapere- ja koolitusplaanis ning ajakohastama oma töögraafikuid nii palju kui võimalik, et uue töötaja jaoks aega saada. Parim näide: müügijuht, kes isiklikult tervitab iga uue töötaja ukse juures, kui nad saabuvad. Kõige hullem näide: kahe nädala jooksul ärireisil olev müügijuht ja kunagi isegi uus töötaja.
4. Distsipliin. Mina olin kunagi töötanud juht, kes delegeeris mulle oma haldusassistendi. Tõsiselt Teised juhid kustutavad distsipliini oma personalijuhile. See on lihtsalt vale ja töötaja jaoks täielikult lugupidamatu. Juhtidel on vaja järkjärgulist distsipliini puudutavas osas tõhustada ja hallata oma määrdunud tööd.
5. kiitust ja tunnustust. Juhtkonnad, kes on "lihtsalt ei tunnusta ja kiidavad asju", loovad kõik sellised loomingulised viise, et vältida seda olulist juhtimisvastutust. Neil on kummitus kirjutab tunnustähte ja -kõnesid, loovad vastastikuse tunnustamise programmid (asendajatena, mitte täiendusena) ning nende töötajatele on administratiivne abiline osta kingitusi.
Selleks, et tunnustus oleks tulemuslik, peab see olema siiras ja isiklik ning delegeerima selle kellelegi teisele, et selle eesmärgi võita.
6. Motivatsioon. Motiveerivat keskkonda loomisel on juht. Selle kohta lisateabe saamiseks vaadake kümme viisi oma töötajate motiveerimiseks. Ja vabandust, motiveeriva keskkonna loomine ei hõlma "lõbusate komisjonide loomist" .
7. Juhtiv ümberkujunduslik muutus. Juht peab olema otseselt kaasatud - mitte ainult, vaid lihtsalt kaasatud, kuid juhtiv jõupingutusi suurte ümberkujunemissuundumuste korral. See on liidri roll muutuse nägemuse kindlakstegemisel (vt number üks) ja on liiga palju asju, mis võivad valesti minna, et jätta komiteede või konsultantide käes muudatused. Vaadake juhtiva muutuse kümmet mudelit .
8. Reorganisatsioonid .
Vt juhised osakonna või ettevõtte ümberkorraldamiseks . Jällegi, nagu ka paljude teiste selles loendis sisalduvate kohustustega, on hea kaasamine teistega. Ma pole kunagi näinud, kuidas juhtimismeeskond saaksid end objektiivselt reorganiseerida - juht peab tegema kõvasid kõnesid, mida keegi teine ei taha teha.
9. Arendus . Juhtija arengut ei saa delegeerida HR-le, tegevjuhtkonnale või koolitusosakonnale. Jah, need on kõik toetavad ressursid, kuid juht peab oma arengut omama ja oma otsearuannete väljatöötamist omama.
10. Jõudlushindamine . Üks minu lemmiklooma lemmiklooma lemmiklooma peevestest - kui töötajad kirjutavad enda enesehinnangud ja siis märgib juht selle lõplikku hindamist. Vaadake Top Ten Performance Appraisal Blunders, mille haldur saab selle vea ja teiste jaoks teha.