Ta eelistas avatud karjuvormi, kutsudes oma minionid oma kontorisse. Selle asemel, et telefoni kasutada või ise püsti ja kõndides üle meie tööruumidele, laseb ta kõrvale haarata, "ARRRRTTT !!!!" või "SUUUUUUZZZZAANN !!!" garanteeritud, et luua adrenaliini tõus kõigile kontoris, eriti kavandatud ohver.
Energeetilise energiakõrguse tõttu lagunes rohkem kui paar tassi kohvi, mis järgnes sellele agressiivsele kutsele suurepärase juhi ametisse.
Teine huvipakkuv harjumus selles heauskmes geeniuses oli suruda personali liikme panused oma jagunemiskohtumistelt koos hoiatusega: "Ärge rääkige, kui see on minu kohtumine." Sellele järgneb pidevalt tagasiside mõni päev hiljem, "Sa kindel ei olnud palju öelda teisel päeval. " Selle tagasiside soovimatu saaja jäi jälle sõnatuks, kuna puudub igasugune võimalus arukalt reageerida vastuolulisele juhistele.
Lõpuks ja mitte vähemgi vähem, mis oli minu karjääri enesekonfliktne madalaim punkt, viibis mees meeskonnaliikmete rühma tööstuskaubanduse näitusest, tutvustades meid kõikjal, kus ta pöördus oma "väikese rühmana kanafilee". Ma ei ole kindel, kas ta viitab kristalliseerunud või mingil kujul noorele kana, kuid hoolimata sellest oli see hullumeelne hetk.
Kuigi sellest isikust töötamise ja õppimise eelised lõpuks ületasid tema juhtimisest tingitud valu, tekitasid paljude jaoks meie bossi halbad harjumused tõeliste moraalipiiridega. Siin on kuus kõige tüütuimat käitumist, mida võiksite kaaluda oma juhtimiskeskkonna eemaldamisest.
Kuus käitumist, mis tagab teie meeskonna juhtimise Bonkers:
1. Iga otsuse filtreerimine arvutustabeli kaudu
Olen töötanud rohkem kui paar ettevõtte tüüpi, kes ei suuda mõelda ilma raku C26 viitamata või ehitades keerukaid tabeleid sisaldavaid keerukaid töölehti. Jah, numbrite mõistmine on töö osaks, kuid arvutustabeli vaade varjab reaalsust ja annab kena, täpse maailma, mis tõeliselt kunagi ei ilmu. Ja tõde tuleb öelda, et igaüks saab tabelisse jõudmiseks vajaliku tulemuse lihtsalt numbrite loovalt kohandades.
Käitumise muutmine: Jah, käivitage oma numbrid, kuid vaadake üles ekraani, kinnitage olukorra faktid ja nüansid ning mõistate, et arvutustabel on ainult üks vaade ja üks tööriist. Ärge kasutage seda reaalsuse moonutamiseks, riskide realistlikuks mureks saamiseks või tuleviku loomiseks, mis kunagi ei ilmuks.
2. Osalemine ebainimlikul tegutsemisel vale täpsusega
Olen kunagi töötanud globaalses konglomeraadis, kus tippjuhid nõudsid äriplaani kristallselge ja üksikasjalikku ülevaadet kolmeaastase tööprogrammi alusel. Kuigi see ei tundu ülekaalukalt loll, nõudis üksikasjalikkuse tase igakuiste igakuiste igakuiste müügi- ja kuluprognooside pikendamist kogu kolme aasta jooksul.
Nagu võite ette kujutada, oli nende pikamaa fantaasiate harjumus muutumas järgmise aasta eelarveteks, hoolimata sellest, et siin ja praegu on turg tegelikkusest lahti. Enamik ettevõtteid võitleb järgmise kvartali täpsusega. Enamik müügijuhte võitleb kuu prognoosiga.
Käitumise muutmine: mõistke, et aeg ja energia, mida tarbib absoluutne valetäpsus, põleb kriitilist aega strateegiate täiustamiseks, klientide kohtumiseks ja innovatsioonivõimaluste uurimiseks. Püüan välja töötada protsessid, mis parandavad prognoositäpsust ja jah, hoidke oma meeskondi ehitusplaanide eest vastutustundlikult, kuid lõpetage vale täpsuse poole püüdlemine.
3. Otsuste tegemise peatamine
Mul oli segane võimalus teatada oma karjääri ajal kahele kõrgemale juhile.
Maarja oli otsekohene otsustaja, et otsustusvõimet ei toimu ja valedad otsused olid enamasti lihtsalt parandatud edasi liikudes. Tema vastane, Bob, ei suutnud otsustada, kuhu minna lõunasöögi ja äriotsuste tegemiseks, pahandas ta kuude jooksul väikseima probleemi tõttu. Kujutage ette lõbu, kui minu probleemid ületasid mõlema ülemuse piirid. Mary meeskond õitses ja Bobi meeskonnaliikmeid vähendati salajastele kohtumistele ja salajastele otsustele, mis hoolimata vältida tema tähelepanu juhtimist.
Käitumise muutmine: aktsepteerige, et otsused on teie meeskonna tegevuste ellujäämine. Keskendu oma otsustusvõime arendamisele , õppides ja kasutades tahtlikke protsesse andmete kogumiseks ja hindamiseks, raamistiku valikuks ja riskide hindamiseks. Asetage oma meeskonna liikmed protsessi ja võimaluse korral delegeerige otsuseid tegeva organi. Lihtsalt ärge hoidke oma meeskonda pantvangi oma võimetust õigeaegsete otsuste tegemiseks.
4. tegutsedes nagu võsalõikelise sillursaari
Oma esimese raamatu uurimisel teadsin ma vähem kui meelitavast siltidest: "Wrinkly-Shirted Bridge Lizard" ühes firmas, kus me intervjueerisime juhte. See konkreetne jaemüüja hoidis oma kauplustest ühekorra peeglid klientide vaates peidetud ülaosast. "Bridge Lizard: küsimus oli juhataja, kes istutas seal kogu päeva, jälgides kohapeal iga personali liikumist põrandal, kohvi joomistes ja siis kirjutades viltuvaid märkmeid nende ebaõigete juhtumite kohta. Muidugi pole see tegelane kunagi kaugemal kui tualett ja polnud mingit tõelist mõtet, kuidas see poodi klientidega tõeliselt tegeleda.
Käitumise muutmine: asemel, et teenida kriitikana, võta oma meeskonnad, eriti nendega suhtlemisel klientidega. Õppige aega õppima ja harjutama juhendamise oskusi ja õppige kunsti tulemusliku konstruktiivse tagasiside saamiseks . Ja ärge unustage ka positiivset tagasisidet. Kõrgelt juhitav on kindel tulekahju strateegia usaldusväärsuse kaotamiseks.
5. Karmide arutelude vältimine
Mulle paluti juhtida juhtivtöötajat, kes võitles raskete probleemide lahendamisel. Ta oli tehniliselt pädev ja uskumatult kogenud ja hästi haritud, kuid tema vastumeelsus rääkida ettevõtlusprobleemidest või vajalike täiustuste eest viisid tema ja tema meeskonna vahele kiilu . Tema lähenemisviisi ühine kirjeldus oli: "See on tähtis teema ja me räägime sellest õigel ajal õigeaegselt." Nagu võite arvata, ei olnud see õige aeg kunagi õigel ajal.
Käitumise muutmine: anna oma meeskonnaliikmetele palju võimalusi hääletada ja parandada ideid. Kuigi mõned vestlused võivad olla keerulised, on teie roll pakkumise toetuseks ja edusammude takistamiseks, mitte takistuseks.
6. Tagasiside salvestamine ja seejärel korraga dumping
See konkreetne juht on see, kes ilmub teie iga-aastasesse tulemuslikkuse ülevaates ja laadib kõik, mis te eksis, alustades eelmise aasta ülevaatega vahetult järgnenud ajavahemikust. See "kahveltõstuki" tagasiside pole mitte ainult väärtusetu, vaid vastuvõtja jaoks demoraliseeriv.
Käitumise muutmine: tunnustage, et tagasiside on lühiajalise säilivusajaga. Ja pidage meeles, et tagasiside eesmärk on kõrvaldada või parandada negatiivseid töökoha käitumisi ja tugevdada positiivset käitumist. Andke tagasisidet nii jälgitavale käitumisele kui võimalikult lähedale ja keskenduge alati ettevõttele, mitte inimesele käitumisele.
Alumine rida:
Juhi roll on keeruline ja ausalt öeldes ei ole see populaarsusvõistlus. Kuid kõigil meil on oma huvi, kui asi puudutab teistega suhtlemist. Sul on hea teenida, et otsida mõningaid objektiivseid tagasisidet oma harjumuste kohta ja püüdma kõrvaldada need, mis stressivad teie töötajaid tarbetult. Lõppude lõpuks on kõik sama meeskonna juurimine samas suunas.