Kuidas ja millal jõuda inimesteni
Pigem on juhtkonna ja juhtimisfilosoofia selle kohta, kuidas inimesed saavad kõige paremini kaasa oma töökorralduse pidevale parendamisele ja pidevale edule.
Minu erapoolikkus inimestega töötamisest 35+ aastat on inimeste kaasamine nii palju kui võimalik töö otsuste ja planeerimise kõikides aspektides.
See kaasatus suurendab omandit ja pühendumust, säilitab teie parimad töötajad ja soodustab keskkonda, milles inimesed otsustavad olla motiveeritud ja kaasa aidata.
Te ei saa anda piisavalt tähelepanu eesmärgile, projektile või meeskonnale omasele töötajale ja töötajatele, kellele meeldis positsioon. Töötajad, keda müüakse või nõutakse, ei anna tööle töötaja, kellel on töökoht, samasugust energiat ja entusiasmi tööle.
Meeskonna loomine delegatsioonis
See on oluline ka meeskonna loomiseks . Kuid ma ei ole nõus konsensuse otsuste tegemisel, mis on aeganõudev ja võib luua lahendusi, mis vastavad madalaima ühisnimetaja väärtusele, millele inimesed võivad nõustuda.
Töövõtjate kaasamine otsustusprotsessi ja pideva täiustamise tegevusse on kaasamise strateegiline aspekt ja see võib hõlmata selliseid meetodeid nagu soovitamissüsteemid , tootmisüksused, töörühmad, pidevad täiustamiskohad, Kaizen (pideva täiustamise) sündmused, parandusmeetmed ja perioodilised arutelud juhendaja.
Enamiku töötajate kaasamisprotsessi omamine on meeskonna tõhususe, kommunikatsiooni ja probleemide lahendamise koolitus; tasustamis- ja tunnustamissüsteemide väljatöötamine; ja sageli ka töötajate osalemisega seotud jõupingutuste kaudu saadud kasumite jagamine.
Töötajate kaasamise mudel
Inimeste ja organisatsioonide jaoks, kes soovivad rakendada mudelit, avanesin kõige paremini Tannenbaumi ja Schmidti (1958) ja Sadleri (1970) töö põhjal.
Nad pakuvad juhtimist ja kaasatust, mis hõlmab töötajate kasvavat rolli ja järelevalveasutuste rolli otsustamisprotsessis. Kontinuum sisaldab seda arengut.
- Öelge: juhendaja teeb otsuse ja teatab sellest töötajale. Juhendaja annab täieliku suuna. Räägi kasulik on teavitada ohutusküsimustest, valitsuse määrustest ja otsustest, mis ei nõua ega palu töötaja sisendit.
- Müü: juht teostab otsuse ja seejärel püüab töötajaid endale lubada, müües otsuse positiivseid aspekte. Müük on kasulik siis, kui töövõtja on vajalik, kuid otsus ei ole töötaja mõjutustele avatud.
- Konsulteerige: järelevaataja palub sisestada otsus, säilitades samal ajal pädeva asutuse lõpliku otsuse tegemiseks ise. Eduka konsultatsiooni võti on teavitada töötajaid arutelu esiosas, et nende sisend on vajalik, kuid järelevalveasutus jätab endale õiguse teha lõplik otsus. See on kaasatuse tase, mis võib kõige lihtsamini luua töötaja rahulolematust, kui see pole sisenditele inimestele selge.
- Liitumine: juhendaja kutsub töötajaid üles tegema otsuse juhendajaga. Juhataja leiab, et tema hääl on otsustusprotsessis võrdne. Eduka liitumise võti on see, kui järelevaataja kasutab otsustavalt otsuse konsensust ja on valmis hoidma oma mõju samavõrd suurel määral kui teised, kes annavad oma panuse.
Mudelile lisamine
Selle mudeli ümardamiseks lisan järgmise:
- Delegate: juhendaja muudab otsuse teisele poolele. Eduka delegeerimise võti on protsessi tagasiside silmuse ja ajakava loomine alati luua. Järelevalve teostaja peab jagama ka iga "ettekavatsetud pilti", mis tal on protsessi eeldatavast tulemustest.
Töötajate kaasatuse tõhustamine on situatsiooniline. Töötaja kaasamise määr sõltub:
- inimese oskused ja kogemused
- nende teadmised teguritest, mis mõjutavad nende tööd ja otsuste tegemist, ja
- mil määral nad mõistavad, kuidas nende töö on seotud organisatsiooni muude protsessidega.
Te saate tõhusalt kaasata töötajaid oma töökoha otsustusprotsessi . Need kaasatuse astmed ütlevad teile, kuidas.
Viide: Tannenbaum, R. ja Schmidt, W.
Kuidas valida juhtimisskeemi . Harvard Business Review, 1958, 36, 95-101.
See artikkel on väljavõte Michigan State University MENTORS käsiraamatust: kuu vestlusjuhis # 9 . Autoriõigused Susan M. Heathfield ja Michigani Riiklik Ülikool, 2003-2004.