Aidake oma töötajatel omandiõigust muuta

Vähesed juhid lükkavad tagasi idee, et vajadus kohaneda muutuvate turutingimustega on hädavajalik ellujäämiseks ja eduks. Miks siis nii paljud ettevõtted võitlevad kohanemisprotsessiga?

Dekodeerides oma firma saladuste muutumise ebaõnnestumist

Kui saladused lähevad, pole see liiga keeruline lahendada - vähemalt paberil. Peaaegu kõik, kuidas me oma ettevõtteid juhime, keskendub efektiivsuse optimeerimisele, lihtsustades protsesse, minimeerides kulusid ja suurendades kasumit maksimaalse kasu saamiseks palju odavamalt.

Me toetame oma organisatsioonilist mõtlemist ja meie juhtimist ja juhtimispraktikat, et turustada, müüa ja toetada seda, mida me teeme või teevad. Meie investeeringud ja meie täiustused on olemuselt lineaarsed ja toetavad teemat, kuidas teha rohkem, mis toimib järk-järgult madalamate kulutustega.

See põhimõte illustreerib töö kiire ülevaate enamikust ettevõtte toote- ja projektiarenduse torujuhtmetest. Suurim osa heakskiidetud projektidest keskendub olemasolevate pakkumiste laiendamisele, lisades uusi funktsioone või kergelt suurendades suurust või kujundajat. Selle asemel, et vaadata uute või arenevatel turgudel pidevalt tehtavaid investeeringuid tulevase majanduskasvu tagamiseks, panevad kõik meie ennustused siia ja nüüdse.

Mõelge üha arenenumatele nutitelefonide turule, kus uute toodetega tutvumistega hakkab järjest enam kohkuma ja pakkujad üritavad neid uuendusi paremini müügi kasuks välja osta - nende seast varasemate versioonidega kogetud täiustatud versiooni.

7 põhjust, miks sotsiaalne surve "ei muutu kunagi" on tugev

Kuigi me oleme hõivatud efektiivsuse vähendamisega kulude vähendamiseks ja meie populaarsete pakkumiste tõhustamiseks, kes soovivad müüki kasvatada, on meie kohandumisvõime isegi meie organisatsioonilistes kultuuris ja meie sees juurdunud.

1. Meie organisatsioonilised kultuurid arenevad aja jooksul, et kajastada ettevõtte loomise, kasvatamise ja säilitamisega seotud väärtusi, isikuid ja prioriteete.

1. Käivitamine on sageli otseselt peegeldav, mis on asutaja meeskonnale oluline . See nägemus firma prioriteetidest on juba ammu pärast käivitamisetapi möödumist, moonutades mõtteid uute viiside ja erinevate turgude ja lähenemisviiside üle. Pikad vananenud tavasid ja mõtlemist kodeeritakse kui "Meie firma teed", mis nõuab seda retsepti järgimiseks.
2. Survete tegemine, järgides ettevõtte retsept ja inimese vastupanuvõimet muutuste suhtes, peataks loomulikult soovi otsida või teha asju, mis võivad olla vastuolus organisatsiooni ideaalse vaatega. Investeerimine erinevatesse või erinevatesse tegevustesse on vastuolus sellega, mida inimesed inimesed väljendavad suurt uhkust oma igapäevases töös.
3. Raske pühendumine klientide teenindamisele oskusteabe ja pakkumistega, mida ettevõte on ekspertina, pakub pidevalt protsesside ja pakkumiste lineaarset täiustamist.
4. Tundub valitsev loogika, mis leiab juhte ja juhte, mis kujundavad küsimusi ja võimalusi, mis põhinevad nende kollektiivsetel kogemustel aja jooksul. Tugevas kultuuris, kus töötavad pikaajalised töötajad, toimub kogu kujundamine läbi ettevõtte mineviku objektiivi.
5. Nagu inimestel, oleme muutnud ebasoodsaks, eriti kui status quo on mugav ja väidetavalt edukas. Me ei otsi vabatahtlikult võimalust katkestada protsesse ja lähenemisviise, mis veel töötavad, mis on põhimõtteliselt see, mida peame tegema. Me lõpuks võitleme inimloomusega ja loodus võidab igal ajal.

1. Jõupingutused muutuste katkestamiseks on blokeeritud või külmutatud kas passiivselt või aktiivselt. Strateegia muutub harjutuseks, mis õigustab rohkem uusi ja uute investeeringute jõupingutusi uutes arena või uute tehnoloogiate abil erinevate klientide jaoks on ressursside jaoks näljane.

Ettevõtte tegevus liigub vooruslikust tsüklist lähtuvalt mineviku edusammudest ja mis toimib korduvate tegevuste nõiaringi, mis enam ei tööta maailmas, kus kõik on muutunud. Kodak, üks suurepärane filmi hiiglane tõi digikaamera välja, kuid lõpuks kadus, sest selle kultuur ja vana mõtteviis ei suutnud uusi digitaalseid reegleid ära tunda.

8 ideed, mis aitavad teie ettevõtte töötajate toetust muuta:

Nagu eespool märgitud, on muutustega vastuolus olevad organisatsioonilised, kultuurilised ja isiklikud jõud tugevad.

Praeguse gravitatsioonilise tõmmise ületamine on märkimisväärne juhtkonna väljakutse.

Siin on 8 ideed, mis aitavad juhtidel ja tippjuhtidel selle vastuolu üle saada:

1. Muutmise vajaduse toetamine on kontaktjuhtide täielik tegevus. Tunnista, et aktiivse "uue" tegutsemise toetamise edendamine ja toetamine on põhjalikult raske ülesanne, mida ei saa saavutada, kui teema talle sõnumit teenindada. See töö saab ettevõtte juhtide ja tippjuhtide üheks põhifunktsiooniks . See peab ületama ainult moraalse kavaluse ja suulise dialoogi ning laienema peamistele strateegiatele ja mõõdetavatele eesmärkidele. Juhid peavad väljendama vajadust ning õpetama, kujundama ja tugevdama vajalikku käitumist.
2. Vältige klassikalise viga, mis on mineviku solvamine või tühistamine. Sageli muutuvad sõnad heli ja tunnevad nagu firma ajalugu silmatorkavalt, võõrutades neid, kes osalesid mineviku edu loomisel. Selle asemel tuleks tähistada ajalugu, eriti kui tõendeid selle kohta, et ettevõte suutis ületada takistusi ja lahendada probleeme. Tuleviku ülesehitamiseks on hädavajalik tunnustada varasemate edusammude tagajärjel tekkinud vaimu ja loovust. Prahke minevikku, kuid õpeta seda vajadust kasutada muutuste tööriistu, mis põhinevad nende võitudel.
3. Uute võimaluste uurimine ja tuvastamine on nähtav prioriteet. Kindlate juhtide ülesandeks on viia ellu uusi ja erinevad eluviisid mitte ainult pideva verbaalse tugevdamise kaudu, vaid ka tegevuste ja hüvede kaudu. Uute ideede uurimisest rahastamise toetamine, ebaõnnestunud katsete käigus omandatud õppetundide tähistamine ja uute võitude tähistamine suurel määral on hädavajalik pidev pidev muutustevahelise tugevdamine.
4. Ehitage ajamasin. Kuigi on ebatõenäoline, et võite füüsika reegleid ümber kirjutada, nagu me neid teame, on hädavajalik, et teie inimesed ja teie investeeringud võtaksid arvesse mitut ajavööndit. Kasutage horisondi mudelit, kus plaanid ja tegevused on jagatud ajaperioodiks, mis viitab järgmisel aastal, järgmisele ühele kuni kolmele aastale ja kauem kui kolmele aastale (vastavalt horisontaale 1,2 ja 3). Tuvastage, et investeeringuid kaalutakse horisondi 1 järgi, kuid teil peab olema mõni märkimisväärne osa jõupingutustest, mis otsivad uusi tegevusi mõlemas silmas 2 ja 3.
5. Tehke väline skaneerimine iga töötaja äri. Ettevõtetel, kes üritavad kohaneda, märgivad tihtipeale, et välise skaneerimise ja uute ideede arendamise töö on piiratud mõnele positsioonile, mille pealkirjas on mõiste "strateegiline". See vanem piirav lähenemisviis ei jälgi enam maailmas, kus kõigil on reaalajas juurdepääs suurtele andmemahtudele. Ideede ja sisendite mahasurumise asemel leida võimalusi, kuidas kaasata ja kaasata igaüks uute ideede ja võimaluste otsimisse. Kasutage sisemise sotsiaalse meedia tööriistu ja õppige ideed arenema, kui kasutate ideede loomist.
6. Teadke edu ahelas olevaid linke. Töötajate sisenditöö edu saavutamise võtmed hõlmavad erinevate ideede koreerimist ja nende nähtavust ning ideede ja tegevuste läbiviimise hõlbustamist. Meetmed nõuavad investeeringuid ja kannatlikkust ning enamik ettevõtteid on liiga kiire investeeringute eraldamiseks horisondi 2 ja 3 algatusest lühiajaliste probleemide lahendamisel. Ilma nende protsesside toetamiseta surevad algatused huvi kaotamise tõttu. Ja pidage meeles, et ilma kindla horisondi torustiku 2 ja 3 algatusteta on tulevikus edu ohus.
7. Kasutada uusi ideid ja lähenemisviise töötajate kasvuvõimalustele. Kuigi sageli peame uute oskuste kogumit palgama, et edukad olla erinevate tehnoloogiate või äriringkondadega, loome kindlasti võimalused soovitud ja võimekatele pärandtöötajatele osalemiseks oma kasvu ja arengu osana. Mitte iga inimene ei ole või peaks olema abikõlblik, kuid paljud uudishimulikud ja võimelised inimesed naudivad võimalust oma endi taasluurendamise osana ettevõtte leiutamisprotsessi osaks.
8. Kasutage muudatuste tulekahjude künnist. Alates väikeste ja suurte võitude tähistamisest, et luua konventsioone muutuste läbiviimiseks omandatud õppetundide kogumiseks ja õpetamiseks, peab see töö saama ettevõtte töökorralduse osaks. Ärge muretsege vaid lühiajaliste tulemustega horisondi 1 tegevusega. Horisondi 2 ja 3 nähtavuse loomine hoolikalt kohandatud tulemuskaartide abil, mis peegeldavad tulevaste algatuste jaoks sobivaid meetmeid.

Alumine rida:

Vaatamata muutmise vajadusele või väljakutse vastuvõtmisele ilma selle aktiivse toetamiseta toob kaasa aja kaotamine äriühingu poolt. Me kõik peavad saama ajaga reisijaid, kes töötavad siin ja praegu, aidates samal ajal toetada tuleviku loomist. On aeg õpetada oma töötajatele, et muutuste kartuseks on iraalsus, kui me peaksime tõeliselt hirmul hoiduma vajadusest muuta.