Agile organisatsioon kogub muutust
Nad kirjeldavad teid, kui te hindate oma karjääri ja oma panust teie organisatsiooni konkurentsivõimesse ja edukusse.
Kiire või muutuv organisatsioon on võimeline kiiresti kohanema muutuvate oludega; see on midagi valmis. See võib koheselt reageerida muutuvatele klientide nõudmistele. Hoogne organisatsioon uuendab kiiresti ja viivitamatult tooteid ja teenuseid vastavalt klientide vajadustele.
Ta jagab teavet tarnijate ja klientidega enneolematutel viisidel. Paindlik organisatsioon ühendab töötajaid, töövõtjaid, kliente ja tarnijaid, et jagada teadmisi ja oskusi.
Agile näited
Tervishoiuteenuste keskuses võib see tähendada ühepäevaste kohtumiste korraldamist kõikidele patsientidele, kes neid soovivad. Tootmisettevõttes tarnitakse ühe põhitootena kümme erinevat moodust, et see vastaks sellele, kuidas klient toote kasutamisel saabub.
HR büroos võib teie saidil ajutine abifirma esindaja tööle võtta, küsitleda ja palgata töötajaid. Teie töötajad saavad sisestada kasu puudutava teabe ja muudatused otse veebisaidile, mille pakub ettevõte, kellele olete allhanke korras kasu haldanud.
Tootmisettevõttes võite minna tarnijale osalema kanbani (pideva täiustamise) korral, et parandada oma tooraineid pakkuvat tööprotsessi.
Kindlustusseltsis võivad kõik iseseisvad maaklerid, kes oma tooteid müüvad, siseneda kogu võrgupõhises andmebaasis olevale teabele ja sellele pääseda.
Pangas on kõik esirinnas töötajad läbinud kõik klienditeeninduse funktsioonid, sealhulgas hoiuste vastuvõtmine, laenutaotluste läbivaatamine ja investeeringud hoiusertifikaatidesse.
Inimressursid ja agility
Mõelge sellele maailmale. Kas teie organisatsioon on juba sellel teel? Või kas peate aitama seda selles suunas liigutada? Mõelge inimestele, kes selles keskkonnas kõige edukamalt töötavad.
Mis on HR-spetsialist, kuidas tagate, et teie organisatsioon suudaks meelitada ja säilitada vastupidavaid, kiireid, kohmakaid, kohanemisvõimelisi inimesi?
Muudatuste juhtimisega hakatakse käesolevas artiklis uurima, kuidas saate oma olemasolevatel töötajatel seda suutlikkust suurendada. Vaatame töökeskkonda, organisatsiooni ja kliimat, mis aitavad teil kaasa aidata tulevase tööjõu vajadustele.
Richard A. Shafer, Cornelli Ülikooli Johnson Graduate School of Leadership Dünaamiliste Organisatsioonide Juhtimiskeskuse asepresident ja tegevdirektor vaidlustas HR Magazine'i traditsioonilised HR-organisatsioonid ja struktuurid (Vol 44, No. 11).
"See liikumine agility suunas loob HR funktsiooni uue rolli," kirjutas ta. "Paljudes organisatsioonides on olemasolevad inimressursside süsteemid peamised takistused kiirete tööjõu loomiseks. Enamasti on HR süsteemid kavandatud mitmekesisuse vähendamiseks ja käitumise standardimiseks, mitte paindlikkuse ja adaptiivse käitumise edendamiseks. "
Ta ennustab, et inimressursside organisatsioonid muutuvad väiksemaks.
"Kriteeriumide ja protsesside töölevõtmine muudetakse, et kajastada elujõulisi atribuute. ... Töökirjeldused kõrvaldatakse ja hüvitiste süsteemid ümber kujundada, et maksta suhteliselt rohkem kogu ettevõtte tulemuste ja suhteliselt vähem individuaalsete tulemuste jaoks."
Professionaalina on teie ülesanne luua organisatsioon, mis pidevalt oma suutlikkust suurendab, suurendades teie tööle võetavate inimeste suutlikkust.
Juhtkond agile organisatsioonis
Mitmekordne juhtimissüsteem, mis eraldab inimesi teabest, klientidest ja oskusest teha teadlikke otsuseid, ei tööta teie juhitavas tulevikus. Samuti ei saa inimesed, kes soovivad teha üht tööd, teha piiratud otsuseid, mitte võtta riske ja edastada iga väljakutse oma juhendajale.
Soovitud keskkonna juhina, iga kord, kui teete otsuse, mille võib teha teadlik isik, olukorra lähedus ja vajadus, võite selle isiku sellest võimalusest kasvada.
Sa hävitad töötajate võimekuse .
Selles keskkonnas juhivad ja keskenduvad juhid, kes juhivad ja edastavad organisatsiooni strateegilist visiooni kogu töökohal igapäevaselt, pidevalt ja järjepidevalt. Inimesed kujundavad selle nägemuse ja täidavad oma tööd, et maksimeerida oma saavutusi.
Lisaks sellele, kui olete ikkagi keskendunud klientide vajadustele, pakkudes kvaliteetset toodet õigeaegselt, mis vastab nõuetele, on hind, mida klient on nõus maksma, olete õppimiskõverast mahajäänud.
ODR, Inc. juhatuse esimehe Daryl R. Conneri sõnul "National Growth Review Review" (sügis, 1998) avaldatud trükises "Kuidas luuakse kallist organisatsiooni".
"Klienditeeninduse hetkeseis ei ole siis, kui väljendatakse kindlaksmääratud vajadusi, vaid see toimub siis, kui ootamatu nõue tekib üle öö."
Conner tsiteerib kolme hämmastava organisatsiooni kriitilisi omadusi. Need organisatsioonid:
Laenutage ainult kiireid töötajaid . Conner usub, et teie meeskonnas on suurem tähtsus kui meeskonna struktuur või ülesanne. "Kui teie organisatsiooni personali suurendamine on otsekohene, ütleb ta, et 80 protsenti teie ressurssidest peaks olema suunatud palkama inimesi, kes on juba soovitud atribuutide suhtes kalduvused, ja seejärel koolitades ja õpetades neid veelgi rohkem oma võimeid suurendama.
Mitte rohkem kui 20 protsenti oma ressurssidest tuleks eraldada nende abistamiseks, kes ütlevad, et nad soovivad töötada omaenda instinkte ja eelarvamusi silmas pidades, ning püüda arendada täiesti uusi kalduvusi ... "muutuda juhitavaks ja vastupidavaks.
Mõistke kontrolli ja vastupidavuse koostoimet. Kui muudatus on sisse viidud, on seda tavaliselt paremini käsitsenud elujõulised inimesed. See on paremini integreeritud inimestega, kes kasutavad pidevat muutust ja kes ei võta üllatusena ette teada või taotlust.
Luues põhiteadmisi ebamäärasuse käsitlemisel. Inimesed, kes tegelevad muutustega kõige tõhusamalt, mõistavad, et muudatus võib olla hirmutav, võib-olla ebameeldiv ja et see nõuab alati midagi muud kui neist. Sellest hoolimata jätkuvad nad tõusule ja täidavad oma töökohustusi.
HR-i panus agilityesse ja juhid, kes täidavad HR-funktsiooni
Inimressursi funktsiooni panus kiirete, paindlike ja vastupidavate inimeste värbamisse ja arendamisse on kriitiline. Sa kavandad või haldavad kõige organisatsiooni süsteeme, mis aitavad kaasa agilityle.
- Loo valikut, katsetamist ja töölevõtmise kriteeriume, mis määratlevad mitmesuguseid, vastupidavaid ja juhuslikke inimesi.
- Andke orientiir, mis rõhutab organisatsiooni visiooni ja ootusi agility.
- Abistaja ja treenerite juhid visiooni tutvustamiseks ja töökeskkonna kujundamiseks, mis kõrvaldab takistused, vähendab hierarhilist kontrolli, rõhutab õiguste suurendamist ja paneb inimesed otse kontakti klientide ja tarnijatega.
- Loo paindlikud töökirjeldused, mis muutuvad korrapäraselt organisatsiooni vajaduste rahuldamiseks. Mõelge tööplaani lähenemisviisi kasutamisele, nii et töötajad vastutavad põhiliste tööülesannete ja eesmärkide jälgimise eest.
- Andke inimestele võimalus töötada piiriüleste, isegi virtuaalsete meeskondade jaoks, kes lahendavad probleemi või läheneda uuele võimalusele.
- Loo keskkond, kus erinevad ideed, väljaõpe ja haridus, mis arendavad individuaalset suutlikkust, ja lugemine on norm.
- Hoidke inimesi nende tulemuste eest vastutavaks. Seal on tagajärgi täidetud ja lahendamata eesmärkidele.
- Otsige otsuseid kogu organisatsiooni ulatuses ja kogu organismis, nii et inimesed ei võta enne tegevuse alustamist vastu otsuseid.
- Disainige tagasiside süsteem, mis pakub käimasolevat igapäevast tagasisidet, nii et inimesed teavad alati, kuidas nad teevad. Investage aega, et luua kompetentsipõhine, individuaalselt kavandatud ja läbirääkimiste tulemuste põhjal põhinev tagasiside süsteem. Eemaldage traditsiooniline tulemuslikkuse ülevaade.
- Toetage inimesi, kes toovad tulemusi, millel on organisatsioonis laiaulatuslik mõju. Toetage tulemusi ja mõju, mitte pikaealisust ega vanemust. Reward, vähemalt kord kvartalis. Kaaluge kasumi jagamist.
- Põhimõtted panuse ja mõju kohta.
- Julgustada intelligentset riski võtmist ja arutelu avamist ning isegi konflikte erinevate ideede ja seisukohtade üle. Vältida grupimõtteid suhete säilitamiseks.
- Bussijuhid tegelevad oma inimeste probleemidega , selle asemel, et nendega tegeleda . Te ehitate oma võime ja seega kogu oma organisatsiooni tervikuna.
Selle tööjõu ja töökeskkonna loomiseks vajaliku personalihalduri hüved on tohutu. Teil on otsene mõju organisatsiooni jõududele ja võib eeldada üldise strateegilise nägemuse mõjutamist . Teid hinnatakse võrdselt inimestega, kes haldavad liinifunktsioone.
HR-maailm muutub. Hiljuti Michigani dokumendi Detroiti personali direktori tööjuhendis väitis ta põhimõtteliselt, et HR-spetsialistid, kes nägid oma tööd haldus- ja poliitikakujundamisse, ei pea kohaldama.
Ettevõte soovis taotlusi ainult kandidaatidelt, kes soovivad ja on võimelised ettevõtte jaoks nõu andma kõige kõrgemal, kõige olulisemal strateegilisel tasandil. Kas olete valmis selle laua taga asuma? Nüüd tulevad kõik need, kes soovivad taotleda.