Erilist tähelepanu tuleb pöörata äärmiselt keeruliste otsuste tegemisele, kellest tuleb kõrvale jätta, kui palju neid teavitatakse, lahkumishüvitisi ja kui palju ettevõte läheb, et aidata koondatud töötajal leida teise töökoha. Need on kriitilised otsused, mis on sama suured kui organisatsiooni tulevik, nagu ka nendega, mis on seotud koondatud töötajate tulevikuga.
Mis juhtub siis? Need otsused edastatakse õigusosakonnale, mille peamine eesmärk on vähendada kohtuvaidluste riski, mitte kaitsta organisatsiooni moraali ja intellektuaalset kapitali. Järelikult vähendatakse tihti tihedat ja halastamatut efektiivsust, mis jätab koondatud töötajad vihaseks ja ellujäänud töötajad tunnevad ennast abitu ja demotiivseks.
Abitamatus on kõrge saavutuse vaenlane. See loob töökeskkonna taganemisest, riskivastastest otsustest, tõsiselt kahjustatud moraalidest ja ülemäärasest süüdistusest.
Kõik need panevad organisatsiooni, mis nüüd hädasti vajab silma paista, silma peal hoida.
Vähendamine vähendamise lõkse
Ebaefektiivsed vähendamise meetodid on külluses. Ebaseaduslikud õigusrikkumised, nagu järgnevad, on tavalised; need on ka ebatõhusad ja väga ohtlikud.
Võimaldada õiguslikke probleeme lahkumiste kavandamiseks
Enamik korporatiivvolinikke soovitab koondada töötajaid tööle viimati palgatud, esmakordselt töötavatel töötajatel kõigis osakondades.
Näiteks on kohtupraktikas kõige selgemini õiguspäraseks vähendamise meetodiks 10% kõigist osakondadest töölt vabastada ainult vanuseliseks teenimiseks. Sel viisil ei saa ükski töötaja nõuda, et ta vabastati diskrimineerivatel põhjustel.
Veelgi enam, advokaadid ei soovi öelda midagi enamat kui see, mis on vältimatutele töötajatele või toitjakaotushüvitistele hädavajalik. See ettevaatlik eesmärk on kaitsta ettevõtet mis tahes vaiksete või selgesõnaliste lubaduste eest, mida ei hoita. Rikkalikult skriptidest, mida räägitakse koondamiste kohta, kaitseb ettevõte juhtide eest, kes on ise rõhutanud, et neil on vaja väärtustada töötajaid.
Selline lähenemisviis võib olla õiguslikus vaates, kuid mitte tingimata organisatsioonilise tervise suuremast ja olulisemast muredest. Esiteks on töötajate mitmesuguste osakondade töötasu vähendamine ebaõiglane. Kuidas võib olla see, et raamatupidamine suudaks toime tulla inimressurssidega sama palju vähem töötajaid?
Kas on võimalik, et ühte osakonda saab välistada ja teine on puutumata? Otsus, kui palju töötajaid peaks igast osakonnast töölt vabastama, peaks põhinema ärivajaduste analüüsil, mitte aga suvalisel statistikal.
Töötajate koondamise mõiste rangelt tööstaaži alusel on ka mõttetu. Vallandamise töötajate valik peaks põhinema töö ümberjaotamisel, mitte konkreetse töötaja palgamise kuupäeval. Mõnikord on 18-kuulise töötaja oskus palju väärtuslikum kui 18-aastane tööstaaž.
Andke nii vähe tähelepanu kui võimalik
Hirmust ja süüast alates otsustavad paljud juhid anda töötajatele võimalikult vähe ettevaatust tulevaste töötajate koondamise või vähendamise kohta. Juhid kardavad, et kui töötajad teadsid oma saatust enne tähtaega, võivad nad muutuda demoraliseerituks ja ebaproduktiivseks - nad võivad isegi ettevõtmist saboteerida. Siiski ei ole dokumenteeritud tõendeid selle kohta, et töötaja varguse ennetähtaegne teavitamine suurendab töötajate sabotaaži esinemist.
Kuid vähendamise etteteatamise puudumine suurendab märkamatult ellujäänud töötajate usaldusväärsust juhtimisel.
Usaldus põhineb vastastikusel austusel. Kui töötajad avastavad, mida on ilma nende teadmisteta sisendata (ja kui esimene inimene lastakse), siis näevad nad tõsist lugupidamatust nende terviklikkuse pärast , hävitades usaldust . Juhtkond ei anna töötajatele teavet, mis võiks neile oma elu planeerimisel olla tohutult kasulik, juhtimise algatamiseks tsükli usaldamatust ja abitust, mis võivad olla väga hävivad ja vajavad aastaid parandamiseks.
Hiljem toimides nagu midagi poleks juhtunud
Paljud juhid usuvad, et pärast vallandamist, seda vähem öelnud, seda parem. Õnnega kõik unustavad ja liiguvad edasi. Miks hoida minevikus elus? Reaalsus on, ellujäänud töötajad räägivad sellest, mis juhtub, kas juhtkond kas seda teeb või mitte.
Mida rohkem ettevõte üritab neid arutelusid alla suruda ja toimida nii, nagu poleks midagi juhtunud, seda rämpsem on arutelu. Järelejäänud töötajad toimivad sellest, mis juhtus sõltumata sellest, kas juhtkond seda teeb.
Vallandamise taastamine on oluliselt kiirenenud, kui juhtidel ja töötajatel on lubatud oma asju vabalt rääkida sellest, mis juhtus. Tegelikult võib see olla suurepärane võimalus ellujäänud töötajate meeskonnaks koguda ja uuendada sidemeid.
Juhul, kui juhtkond keeldub tunnustamast tegelikult toimunud sündmust, näib see kindlasti südametu, toites töötajate abitustunde. Kui juhtkond ei räägi sellest isegi pärast fakti, siis mida veel varjatakse?
Ebaõnnestuma tõhusalt
Kui on silmitsi organisatsiooniga, mis ei tööta optimaalselt efektiivselt ja mõtleb, et töökoha koondamine on vajalik, peame meeles pidama mõningaid võtmepõhimõtteid. Nende põhimõtete järgimine ei kõrvalda täielikult vähendamise ohtu, kuid aitab vältida halvasti planeeritud vallandamise tavapäraseid vigu.
Määrake, kas probleem on liiga paljudele inimestele või liiga väike kasum
Kõige kriitiline esimene küsimus, mida küsida enne vallandamist, on: kas selle koondamise vajadus on tingitud sellest, et tal on liiga palju töötajaid või liiga vähe kasumit? Kui see on liiga väike kasum, on see esimene hoiatusmärk, et teie ettevõte ei ole koondamise jaoks valmis.
Vallandamise kasutamine üksnes kulude kokkuhoiu meetmetena on täiesti rumal: väärismetallide andmine ja organisatsiooniline õppimine, kui dumpingu all töötavad töötajad, muudab halva olukorra halvemaks. Kui teie ettevõttel puuduvad tulud, intellektuaalse kapitali hävitamine ja seega ka allesjäänud ressursside efektiivsuse vähendamine ning tulevase kasvu potentsiaal ei ole lahendus.
Kui vastus on liiga paljudele töötajatele, siis olete käivitanud muutuste läbimõeldud strateegia . Kui soovite seaduslikult kindlaks määrata, kas teil on liiga palju töötajaid, vaadake selle organisatsiooni äriplaani, mitte selle tööjõudu. Mis toodet ja teenuseid te pakute? Milline neist toodetest ja teenustest on tõenäoliselt kasumlik?
Millist talenti peate uue organisatsiooni käivitama? Need küsimused aitavad teil kavandada tulevaste ametikohtade katkestamist. Need probleemid võimaldavad kiiret muutust vähendamise vältimatutest negatiivsetest mõjudest väärtuse ja tõhususe positiivse kasvuni.
Määrake kindlaks, milline peaks ametist lahkuminev ettevõte välja nägema
Ettevõtte selge ja hästi määratletud nägemus on hädavajalik enne vallandamise lõppemist. Juhtkond peaks teadma, mida ta soovib saavutada, kus rõhutatakse uut organisatsiooni ja milliseid personali on vaja.
Ilma et see oleks suunatud selge tulevikuvisioonile, võib uus organisatsioon jätkata mõningaid samu probleeme, mis algselt põhjustasid vallandamise vajaduse. Kahjuks on paljud juhid alahinnanud vana organisatsiooni hoogu, et uuesti üles ehitada samad probleemid uuesti.
Kui uue juhatuse meeskonna seas ei ole selgelt määratletud ühist nägemust, võib see minevik tõenäoliselt saboteerida tulevikku ja luua korduvaid vallandamistsüklit, kusjuures organisatsiooniline tõhusus väheneks.
Alati austama inimeste väärikust
Paljudes halvasti hõivatud vallandamises kasutatud meetodid käsitlevad töötajaid nagu lapsed. Teave on kinni peetud ja tehtud. Juhtide kontroll oma töötajate üle on rikutud. Inimressursi esindajad lähevad üksteisest teisele.
Kuidas juhtimine kohtleb koondatud töötajaid, on see, kuidas ta kohtleb ülejäänud töötajaid - kõik, mida te töölt koondate, tehakse areenil, jälgides kõiki. Kuidas koheldakse koondatud töötajaid, kuidas üleelanud töötajad eeldavad, et neid koheldakse.
Miks see nii on? Kuna uue organisatsiooni edukas plaanimine hoiab seda edasi ja parandab selle tulemusi. Peate hoidma selle erakordse talendi, kes on ka teiste organisatsioonide jaoks kõige turukamad töötajad.
Kui nad näevad, et ettevõte on koondatud koondatud töötajatele halvasti, hakkavad nad otsima paremat töökohta, kartmades, et nende juhid asuvad rullides.
Austama seadust
Kuigi on oluline mitte lubada juriidilisel osakonnal koondamist kavandada, on siiski oluline, et austaksite tööõigust. Erinevates riikides hõlmavad sellised seadused kodanikuõigustega seotud õigusi , vanuselist diskrimineerimist , puudeid, töökorraldust ja ümberõpet. Need seadused on olulised ja neid tuleks austada, mida nad kavatsevad, samuti seda, mida nad ette näevad või keelavad.
Kui olete planeerinud oma koondamise vastavalt ettevõtte vajadustele ja mitte töötajatele või vanematele, siis ei tohiks teil seadusega probleeme pidada. Peate alati peaaegu alati seisma õiguslike probleemide korral, kui alustate oma töölt vabastamisel muid tegureid kui ettevõtte vajadused.
Hea näide väiksemast
BB & T Financial Corporationi ja Southern National Corporationi ühinemise ajal kaotasid koondatud positsioonid töölevõtmise külmutamise strateegilise kasutamise kaudu. Hewlett-Packard käivitas nn kahe nädala tagamise programmi, kus kõigil töötajatel paluti iga kahe nädala järel ühe tööpäeva jooksul maksta, kuni äritulu suurenes.
Halb näide langetamisest
Scott Paper korraldas 1990. aastate keskel 10 500 töötaja koondamise. Järgnevatel aastatel Scott ei suutnud uusi tooteid tuua ja nägi kasumlikkuse olulist langust, kuni konkurent Kimberly-Clark ostis lõpuks välja.
See juhtub
Edukalt langetamine on tohutult keeruline. Järgmised ideed võivad aidata keskenduda mõtlemisele sellistele liikumistele.
- Hoolitse kõigi töötajatega.
- Suhtle liiga palju, mitte hoida teavet.
- Uurige kohaldatavaid seadusi ja järgige õigusaktide vaimu.
- Seejärel anna töötajatele psühholoogiline ruum aktsepteerida ja arutada, mis juhtus.
Järeldus
Vallandamise planeerimisel tuleb meeles pidada kahte olulist tegurit: austada töötajate väärikust ja äriplaane. Keegi, postiruumist laudiruumi, ei saa vähendada; kuid kui vajadus töötajate arvu vähendamiseks on vältimatu, võib töökoha koondamine toimuda nii, et probleem on fikseeritud ja organisatsioon paistab silma paista.
** Alan Downs on juhtimispsühholoog ja -nõustaja, kes on spetsialiseerunud strateegilisele inimressursside planeerimisele ja aitab ettevõtetele maksimaalset potentsiaali saavutada. Ta on kirjutanud mitmeid raamatuid, sealhulgas AMACOMi Corporate Executions (1995), palju tunnustust leidnud vähendamine, Seitse imelihtne Management (Prentice Hall, 1998) ja The Fearless Executive (AMACOM 2000).
Downs on laialt levinud intervjuudele ajalehe, televisiooni ja raadiosaadete kaudu. Ta on kirjutanud ka mitmete riiklike ajalehtede ja kaubanduse väljaannete juhtimise teemadele, sealhulgas juhtkonna ülevaatele ja kogu juhatusele .