Mulle tundub, et kõige arvutamissüsteemide kujundamine on see, miks peaksite nende kasutamisest midagi eristuma.
Kui organisatsioon võtab ebamõistlikult, dokumenteerimata, ühendamata, salajased numbrid ja paneb töötajatele regulaarselt numbrilise hinnangu, oodata halvimat.
Kas numbrilised hinnangud aitavad töökohal kaasa? Olen kindel, arvan, et numbrilised hinnangud võivad motiveerida suurepärast tööd; halvasti tehtud, numbrilised hinnangud kahjustavad teie positiivset töökeskkonda. Kas saate oma tulemuslikkuse hindamise süsteemi kasutada organisatsiooni tipptaseme kultuuri edendamise protsessi osana?
Jah, tegelikult Dick Groteti sõnul "Performance Performance Assessment" saladused: parimad praktikad meistrite seast USA tootlikkuse ja kvaliteedikeskuse (APQC) ja Linkage Inc. poolt läbi viidud orienteerumisprotsessi juhtimise võrdlusuuringu uuringus talent ja potentsiaal aitavad ettevõtetel saavutada suuri edusamme tulemuslikkuse kultuuris .
Tegevuste hindamise praegustes õiguslikes küsimustes , Stanley B.
Malos, JD, Ph.D. teeb kuus olulisi soovitusi õiguslikult usaldusväärseks hindamisteks . Isegi kui õiguspärasused ei ole teie mure, on need kuus soovitust etapiks, mis muudab hindamissüsteemi töötajate või mittetöötajate jaoks, usaldusväärseks ja potentsiaalselt motiveerivaks.
Malose hinnangulised kriteeriumid:
- peaks olema objektiivne, mitte subjektiivne;
- peaks olema seotud tööga või põhineb töö analüüsimisel ;
- peaks põhinema pigem käitumisharjumustel kui omadustel;
- peaks olema raie kontrolli all;
- peaksid olema seotud konkreetsete funktsioonidega, mitte globaalsete hinnangutega,
- tuleb edastada töötajatele.
Malos tsiteerib menetluslikke soovitusi ka õiguslikult kindlate tulemuslikkuse hindamiseks. Tema soovitused on järgmised: menetlused tuleks standardida kõigile töögruppide inimestele; nad: "peaksid teavitama jõudluse puudustest ja nende parandamise võimalustest; esitama kirjalikud juhised ja koolitajad; peaksid nõudma põhjalikke ja järjepidevaid dokumente kogujate kohta, mis sisaldavad konkreetseid näiteid tulemuslikkuse kohta, mis põhinevad isiklikel teadmistel."
Toimivuse mõõtmine ja numbrilise hinnangu süsteemi juhendid
Järgmised kümme juhendit, näiteid ja ideid aitab teil välja töötada tulemuslikkuse mõõtmise ja hindamise süsteem, mis on pigem motiveeriv kui konfrontatsiooniline.
- Olge väga ettevaatlik selle üle, mida soovite mõõta. Tugevdamise juhtimise ja mõõtmise ekspert Jack Zigon, kes on kolmekümneaastastest jõudluse hindamise õppetundidest trenchides , märgib, et "jõudlusstandardite loomise kõige raskem osa otsustab, milliseid saavutusi mõõta saab." Kui olete otsustanud, on minu kogemus see, et inimesed suunavad suurema osa oma energiast nende töö aspektidele, mille kohta nad usuvad, et nad saavad krediiti.
- Töötage välja tõhusad mõõtmised, mis annavad inimestele teada, kuidas nad teevad. Selles ulatuses, kui need arvud mõõdavad, mis on inimese töös tegelikult olulised, on nad efektiivsuse saavutamisel jõudmas. Ärge vali tulemusi mõõtmiseks, kuna neid on lihtne määrata numbrilise sihtmärgi jaoks. Mõned kõige olulisemad tulemused igast töökohast, eriti kuna rohkem töökohti muutuvad teabepõhiseks, ei ole kergesti mõõdetavad.
Näitena kutsuvad organisatsioonid tihti oma nõustamistegevuste käigus sageli oma edukust koostöö tegemiseks pakutavate väljaõppeklasside arvuga ja koolitustel osalenud inimeste arvuga. Ma olen alati vastu, öeldes, et tahtsin mõjutada nende tootlikkust, klientide jõudlust ja personali moraali; need mõõtmised olid nende aja väärt, isegi kui koolituse mõju oli isolatsiooni raskem.
- Luues otsekoheseid ausaid kriteeriume, mis annavad inimestele täpselt, mida nad peavad tegema, et saavutada konkreetne numbriline hinnang. Liiga sageli ei suuda organisatsioonid kehtestada kriteeriume, mis ületavad juhataja otsuseid. Kui neil on kriteeriumid, ei suuda nad neid töötajatega jagada. Mõlemad moodustavad retsepti tööõnnetuste tagajärjel. Kuigi organisatsioonid ei suuda tõenäoliselt varakult juhtkonna otsust langetada, on võimaluse korral tema arvamuse mõju minimaalne.
- Eespool nimetatud APQC / Linkage'i uuringus pakkusid parimate tavade ettevõtted märkimisväärselt suuremat rõhku pädevuste kindlaksmääramisele ja hindamisele. Need erinevad eesmärkidest, kuna need on kogu ettevõtte poolt koostatud, tavaliselt kommenteeritud grupi poolt. Need moodustavad muutumatu teatise, mis on teie organisatsiooni edukuse jaoks kõige olulisem.
Grote leidis, et parimad tavaorganisatsioonid on kindlaks määranud pädevused ja seejärel määratlevad meisterlikkuse kirjeldused-käitumise narratiivse portreed, mida tõenäoliselt osaleb ala valdajas. Kuigi nende loomine on palju keerulisem, annab meisterlikkuse kirjeldused hindajatele võrdlusaluse mida ta hindab, tegelikke tegevusi. Veelgi parem, nad annavad hindajale selge pildi sellest, mida organisatsioon ootab. "
- Andke teada kehtestatud kriteeriumid inimestele, kes vajavad teavet tõhusaks toimimiseks. Kui teave tõlgib halvasti numbrini, edastage pilt oodatavatest tulemustest, mis on erksad ja arusaadavad.
Näiteks ülikooli üliõpilaskeskuse juhtide hindamise ja edukuse kriteeriumid hõlmasid järgmisi mõõtmisi. Te saate kõige suurema numbrilise hinnangu, kui suurendate klientide rahulolu 50% võrra, mõõdetuna kliendi kommentaari kaartide järgi; suupistete kasumlikkus 20% võrra ning puhtuse ja efektiivsuse keskkond, kus põrandale paberit ei pääse, lauad pühitakse puhtaks ja puhastatakse niipea, kui kliendid lahkuvad, prügi tühjendatakse enne konteinerite ületamist prügikasti ja nii edasi.
Kriteeriumid kehtestati ja edastatakse keskmise arvväärtusega reitinguteks ning nende kategooriate halb number. Sellel juhil polnud mingeid küsimusi selle kohta, mis oodatakse ja kuidas ootusi mõõdetakse. Ta oli vabadus pühendada oma energiat kõige positiivsemate arvväärtuste saamiseks.
- Kriteeriumi kindlaksmääramisel ja numbrinäitajate mõõtmisel tuleb töötaja sisestada . Ülikoolide üliõpilaskeskuse juhataja aitas kehtestada arvukriteeriume, mis põhinevad tema arvates parandaksid tema keskuse õpilaste kogemust. Ta aitas luua pilti sellest, mis oleks tema ülesande edukas. Näiteks oli toitlustusosakonna juhil erinevad, kuid mitte vähem keerukad kriteeriumid, mis põhinevad tema klientide vajadustel.
- Vaadake regulaarselt läbi töötaja edusammud määratletud kriteeriumide, eesmärkide ja pädevuste osas. Kvartal on minimaalselt piisav, et arutada töötaja arengut. Igakuine on parem. Kultuuri ja tulemuslikkuse mõjutamiseks ei piisa kord aastas. Ideaalis tunneb iga töötaja, kuidas ta iga päev töötab.
- Vältige "sarvede" või "halo" efekti. Kui üksikisik vastab kõigile kindlaksmääratud kriteeriumidele kahe kuu jooksul ja seejärel ei suuda kolmanda kuu eesmärki kvartaalse aruandeperioodi jooksul võtta arvesse kõiki kolme kuud. Liiga mitu korda hinnatakse isiku jõudlust alumise kuu kaupa. Kuigi soovite aidata töötaja probleemi lahendada ja vaadata võimalusi parandamiseks, üks kuu kuus ei peaks määratlema isiku jõudlust selle kvartali kohta. Soovite jälgida suundumust ja pöörata seda niipea, kui trend on ilmne.
- Töötaja peab nägema ja lugema oma jõudlusreitinguid, pingeread, kohtuotsused ja eelnevalt kehtestatud kriteeriumid, mis võeti kokku tema reitingute koostamisel.
Jack Zigon soovitab ka, et töötaja kogub oma toimivuse tagasisidet nii sageli kui võimalik. See võib säästa juhataja aega ja energiat ning võimaldab töötajal, kes on oma andmetega kõige rohkem tuttav, selle esitama. See aitab töötajal omandada andmeid ja vähendab lahkarvamusi ja kahtlust teatatud tulemuste üle.
Hea toimimine, tulemuslikkuse kriteeriumid ja hinnangud võivad aidata organisatsiooni liikmetele positiivset ja jõuliselt motiveerivat kogemust. Teie tulemuslikkuse juhtimissüsteemi numbriliste hinnangute ja jõudluskriteeriumide olemasolu võib aidata teil kujundada organisatsioonis edu saavutamiseks vajaliku kultuuri. Töötajad teavad, mida neist oodatakse, ja neil on vähe üllatusi. Inimesed teavad, kuidas töötada, ja nad teavad, milliseid hüvesid ja tunnustusi nad saavutavad.
Kui palju inimesi teate, kes hommikul üles tõuseb, lähevad tööle mõtlema: "Gee, ma tahan olla täna 5.0 töötajaga 5,0-le?" Mitte palju. Enamik inimesi soovivad teha suurepärast tööd ja näha oma panust oma organisatsiooni edukusse. Mis neid peatab?
Ebaõnnestumatud ja ebaselged edukuse kriteeriumid. Uncommunicated numbriline reitingusüsteem, mis on seotud mittetoimivate ja põhjendamatute tulemuste ootustega. Harva tagasiside. Keskkond "arvan, kuidas olla suurepärane, sest me kindlasti ei ütle teile." Hangi reaalne, juhid. Me saame aidata meie organisatsioonidel seda paremini teha.