Uusaasta arengu juhtimise eesmärgid

Detsember. Paljude juhtide jaoks on aeg mõtiskleda aasta saavutuste üle ja seada eesmärgid järgmisel uusaastal.

Samuti on hea aeg määrata juhtimise arendamise eesmärgid kas ametliku arengu planeerimise protsessi osana või lihtsalt sellepärast, et see on tõestatud viis pidevaks juhtimiseks.

Kuigi juhtkonna arengu eesmärgid peaksid alati olema konkreetse ja konkreetse juhtkonna jaoks asjakohased ja seotud organisatsioonilise kontekstiga, on kõige tõenäolisemalt mõned ühised, mida enamik juhte võiks kasu saada.

Siin on nimekiri, mille alusel valida oma juhendamistööde põhjal. Kuigi kõik need on väärib eesmärke, on kõige parem keskenduda ühele kuni kolmele. Siis, kui on tehtud piisavad edusammud, saate alati minna tagasi ja valida uue eesmärgi või eesmärgid. Samuti võite leida, et paljud eesmärgid on üksteisega seotud, mis sageli juhtub. Võti on valida see, mis näib olevat peamine põhjus.

Järgmise aasta uusaasta eesmärkideks on:

Delegeerige rohkem. Minu soovimatus või suutmatus lasta maha paneb mind töötama pikka aega, takistades mulle aega strateegilisemaks muutmiseks ja takistades meeskonna arengut. Ma tean mõnevõrra tõsise enesehinnangu või töötan koos treeneriga või juhendajaga, et mõista, mis põhjustab mind mitte delegeerida. Kas see on minu enda ego? Kas see on meeskonna usalduse puudumine? Kui ma hakkan algpõhjuseks, loen ma nimekirja kõigest, mida ma teen, ja teeb raskeid otsuseid selle kohta, mida delegeerida, kellele see delegeerida, kuidas seda teha ja millal.

Olema strateegilisem . Ma parandan oma võimet näha suuremat pilti ja võtta pikema aja jooksul laiema äri seisukoha. Ma õpin taganema oma äritegevuse igapäevastest taktikalistest üksikasjadest ja keskenduma sellele, miks mitte ainult "mida" ja "kuidas".

Ole parem kuulaja. Ma saan teenida, et tähelepanu pöörata ja näidata teistele, et ma hindan seda, mida nad peavad ütlema.

Ma kasutan aktiivset kuulamist, avatud küsimusi, kehakeelt ja kaotades segadust, mis suudavad kuulata.

Siin on vähe artikleid ekspertidest, kuidas olla parem kuulaja

Micromanage vähem (või mitte üldse) . Keegi ei meeldi mõelda kui mikromanager, kuid pärast viktoriini võtmist 20 vihjeid, et teil võib olla Micromanager , mõistsin, et mul on ruumi olukorra parandamiseks. Aidates rohkem delegeerimist, on oluline anda oma meeskonnaliikmetele vabadus seda teha, ilma et ma kaoksin oma kaela.

Parandage oma finantstulemust. Ma pean õppima, kuidas oma ettevõtte parandamiseks mõista, tõlgendada ja kasutada numbreid. Alustan Exceli kursuse võtmisega, seejärel kursusega Finance for Non-Financial Managers.

Võtke meetmeid krooniliste allergeenide suhtes. Olen lubanud ühele kuni kahele C-mängija töötajale liiga pikaks ajaks toimetuleku alt väljuda. See mõjutab minu organisatsiooni, minu enda tegevust, ülejäänud meeskonna moraali, ja ma ei tee nendele ebaadekvaatjatele mingeid eeliseid, varjates neid.

Esiteks loe:

Seejärel loe:

Ole parem treener. Ülejäänud minu meeskonnale (B- ja C-mängijatele) pean rohkem aega õpetama ja neid arendama. Ma pean oma juhtimisstiili hirmutama, et alati suunata ja rääkida ning õppida suunama ja arendama oma otseseid aruandeid. Töötan iga oma otseartikliga, et luua oma isiklikud arengukavad .

Parandage oma töö- ja eraelu tasakaal. Minu hullumeelsed pikad tundid mõjutavad minu jõudlust, tervist, isiklikke suhteid, ja panevad oma töötajatele kohutava näite. Aidata rohkem delegeerida, aga ka vähem mikromangistust. Ma saan hakkama, kus ma raiskan aega, ja suunan oma tähelepanu rohkem lisaväärtusega tegevustesse.

Ma õpin viise efektiivsemaks tööks ja ülesannete prioriteediks seadmiseks.

Soovituslik raamat: ülekoormatud ja ülekoormatud: meelepärasuse alternatiiv

Loo oma pärimisplaan . Ma ei saa kunagi sellist edutamist, mida ma tahan, kui olen oma praeguses rollis liiga hädavajalik.

Parandage koostööd. Pean parandama suhteid oma eakaaslastega. Ma olen parem partner, püüan mõista nende eesmärke ja vajadusi ning õpivad tegema koostööd, et aidata üksteise eesmärke saavutada. Kui üks neist on ebaefektiivne või hädas, pakun ma oma abi.