Kasutage PIP-i, et aidata tööl pöörduda edukaks
Lugejad küsivad sageli toimivuse parandamise plaanide (PIP) osas , kuidas haldur seda teeb?
Kas juhtkonnale sobib, et PIP-is inimestest teiste juhtide tagasisidet püüaks "kalastada"?
Näiteks kui keegi teenindab oma kliendigruppi ja pannakse PIP-sse, kuidas saab juht teada, kas usaldusväärsuse suurendamine PIP-is inimesel on paranenud, jättes kliendigruppi tagasisidet igal nädalal küsimata? Kas see on õige menetlus? Kas ka PIPi tõesti toimib? Või on nad tavaliselt lihtsalt paberrajaloo alguses, et luua õiguskaitse keegi tulele?
Nende sagedasti kippuvatele küsimustele reageerimiseks on PIP-id õnnestunud palju kordi ja mõnikord ka see ei õnnestu. Liiklusega motiveeritud töötajatel on nende jaoks PIP-i andmine viis selleks, et saaksite lõpuks oma tähelepanu juhtida. Te peaksite võrdlema PIPiga, et lüüa keegi oma peaga üle kahe neljandiku võrra, sest ükski teine edukuse juhendamine ei tundnud tööd, et veenda neid, et nende tulemuslikkus vajab tõsist paranemist.
(Tõepoolest, vägivallatu hoiakuga mõnede töötajate puhul peate lihtsalt tähelepanu pöörama. Peate aitama neil mõista, et nende tulemuslikkuse küsimused on tõsised ja nende tulemuslikkuse probleemid on piisavalt tõsised, et lõpptulemusena võiks tööleping lõpetada . )
Pärast edukat PIP-i on juhtkonna võti tähelepanelik.
Te ei saa lubada, et töötaja libiseb tagasi jõudlusharjumusi, mis teenisid teda PIP esiteks.
Te ei soovi kunagi teist PIP-d teha, sest mingil hetkel peavad teie täiskasvanud töötajad vastutama oma tegevuse ja edu eest. (Ausalt öeldes, personalihaldurid ei soovi esmakordselt teha PIP-sid, sest nad on juhi ja personali tööajaks, mida nad arenduse ja tagasiside jaoks võtavad. Ja veel kord on need täiskasvanud. Õigupoolest?)
Et vastata ühiste küsimuste järgmisele osale, on asjakohane, et juht suhtuks töötaja tagasisidet või parandamist konfidentsiaalselt teisest haldurist, kui see juht on töötaja teenuse klient. See sisend on oluline, et teada saada, kas PIP töötaja on klientide silmis tegelikult paranenud.
Juhtkonnal ei ole aega ega soovi veeta oma päeva, jälgides töötaja õla, kes on PIP-s paigutatud. Niisiis sõltub haldur sellest tagasisidest.
Teise juhataja tagasiside on asjakohane ka siis, kui teine juhend suunab osa töötaja töökohast või meeskonnast, kus töötaja osaleb . Ei ole asjakohane küsida töötajatele, kes on kolleegid, toimivuse tagasiside tagasisidet , välja arvatud juhul, kui pakkumine on osa mitteformaalsest või formaalsest 360 tagasisideprotsessist .
Töösuhte lõpetamise võimalus
PIP on tihtipeale paberimajanduse alguses, mis lõpuks toob kaasa töölepingu lõpetamise . See ei tohiks olla PIP-i eesmärk, kuigi ma arvan, et see on paljudes organisatsioonides.
Seda seetõttu, et hoolimata teie parimatest pingutustest ei saa töötaja võtta vastutust oma tegevuste eest ja parandada töökoha edukaks muutmise vajadust. Selle potentsiaali silmas pidades peate veenduma, et PIP:
- eesmärgid on tööle täiesti asjakohased
- töötaja edukuse tagamiseks on olemas piisavalt üksikasju
- kui võimalik, on eesmärgid mõõdetavad või kui need ei ole mõõdetavad, siis oodatavad tulemused kirjeldatakse nii, et juht, kõrge esindaja ja töötaja saaksid kokku leppida, kas need on saavutatud või mitte.
Tutvuge töötajaga iga paari nädala tagant, et arutada edusamme.
Dokumenteerige kõik järelkonverentsi kohtumised ja edusammud - või nende puudumine. Kui näete väikseid edusamme nende parimate jõupingutuste pärast, on aeg kaaluda töötaja süütamist .
Vastutusest loobumine: Pange tähele, et esitatud teave, kuid autoriteetne, ei ole täpsuse ja seaduslikkuse tagamiseks tagatud. Seda saiti loeb ülemaailmne vaatajaskond ning tööõiguse ja -reeglid erinevad riigiti, riikidest ja riikidest. Palun pöörduge õigus- või riigi-, föderaal- või rahvusvaheliste riiklike vahendite poole, et teie õiguslik tõlgendus ja otsused teie asukoha suhtes oleksid õiged. See teave on mõeldud juhiste, ideede ja abi jaoks.