Mis ajendab isiklikku rolli kui strateegilist äripartnerit
Enamik tegevjuhtoreid reageeriks kahel viisil:
- Miks see inimene raiskab oma aja personaliosakonnas?
- Miks ma ei nõudnud seda HR-osakonna jõudluse taset viis aastat tagasi?
Inimressursside osakonna kui kasumlikkuse osutaja mõiste on kiiresti kasvav valuuta USA ettevõtetes ja lähemal uurimisel. Michigani ülikooli professor David Ulrich , juhtiv ekspert personali pädevuse mudelite kohta, näeb muutuvat ärimaailma 20-20-60 väitena.
Uuringutest juhtivatelt isikutel kasutab 20% personaliosakonda aktiivsete ja uuenduslike ärilahenduspartneritena. 20% usub, et inimressursside osakond peaks jääma halduslikeks lisakuludeks ja teostab ainult tehinguid.
Kuid 60% juhtidest hakkab eeldama, et personaliosakond partnerib teiste osakondadega, et parandada ettevõtte põhioskusi ja konkurentsieeliseid. Ja rohkem HR inimesi astuvad üles plaadi ja tarnivad kaupu.
Mis juhtub seda mõtteviisi HR osakonnast?
Lühike vastus on konkurentsisurve kiiresti muutuvas ärimaailmas - surve müügile, andekatele ja kasumile.
Enamik juhtidest (ja nende finantsdirektorid) vastutab kolme üldise, kuid jõulise tulemuse eest: tulude suurendamine, raha teenimine ja kulude vähendamine. Et keskenduda nendele kolmele aruandekohustusele, juhid kõrvaldavad paradigmad, mis enam ei tööta, kuna ettevõtted püüavad oma äri jääda ja oma äri kasvatada.
HR-osakond on rangelt administratiivne üld- ja ressursitarbija, mis on õigustatud rünnaku all üks paradigmidest. Operatiivsed HR osakondade tegevused, nagu palgafond, hüvitiste haldamine ja arvestus, on kergesti tellitavad või digiteeritud (või peaksid olema) märkimisväärse kulude kokkuhoiu abil.
Oleme töötanud ettevõtetega, kes on digiteerinud oma praeguseid ja varasemaid töötajaid käsitlevaid andmebaase. Ühes ettevõttes likvideeriti enam kui 35 viie sahtli failikapid (ja kaks tuba) ja need lühendati CD-deks, mis sobivad kingapakendisse. Tehnoloogia edusammude tõttu on isegi kandekott ohus hoiatusvahendina.
HR osakond kui tulude parandaja
Paljudele peadirektoritele ja finantsjuhtidele on haridusasutus kui tulude parandaja harjunud. See pole viis, kuidas neid õpetati.
Nad on rohkem huvitatud maksmisega ja esitavad asjakohaseid küsimusi: mis on ettevõttele? Kus on tuluvoogi paranemine? Kuidas see meile uusi kliente ja säilitab meie praegused kliendid? Kus on ettevõtte jõudluse täiustamise mõõdiku tõestus?
Kui nad saavad pädevatel personalijuhtidel neile küsimustele kindlaid vastuseid, saavad peadirektorid oma mõtteid kiiresti muuta. Tasuliste küsimuste vastamiseks tunnistavad, et pidev kogu ettevõtte väärtusahela analüüs on ükskõik millise organisatsiooni edukusele kriitiline.
Viimasel kümnendil hakkasid peadirektorid nõudma, et nende personaliosakonnad toimiksid veatult funktsionaalset tööd ja muutuksid teadlikuks partneriks kõigi teiste erialadega, et edendada ettevõtte äriplaani .
Üksikud professionaalsed silosid lagunevad. Distsipliinid nagu rahandus, müük, turundus, toimingud ja HR ei eksisteeri enam kui iseseisvad üksused. Nad on teineteisest sõltuvad. Ükskõik millise lingi nõrkus takistab teiste lingid, suurendades nende efektiivsust ja tootlikkust.
Inimressursside osakonna ootused on muutunud
Need kolm esilekerkivat kontseptsiooni HR-uuringu läbiviimisel:
- Millist väärtust osutab personaliosakond organisatsioonile? Paljudel HR meeskonnadel puudub visioon, mis sisaldab nende väärtust organisatsioonile. Kas personaliameti tegevused aitavad otseselt saavutada ettevõtte üldisi ärieesmärke?
Kas personali meeskonna argumendid äristrateegia või vastu on usaldusväärsed teistele osakonna juhtidele otsuste tabelis? Kuidas töötajad, osanikud, kliendid ja kõik teised organisatsiooni sidusrühmad kasutavad personaliameti strateegiad, valivad ja rakendavad?
- Millist väärtust loob kliendi osakond kliendile - ettevõtte toote või teenuse lõppkasutaja? Müük ja kvaliteet ei ole enam piiratud müügi- ja kvaliteedi tagamise meeskonnaga.
W. Edwards Deming õpetas organisatsioone, et kvaliteet ja väärtus peavad olema protsessi kõikides etappides sisse ehitatud. Personaliamet ei võta palgata ainult müüja juhataja taotlusel.
HR personali töölevõtmise ja töölevõtmise lõpptulemuseks on see, et kliendiga, kes suhtleb uue müügiesindajaga, saab ettevõtet jätkuvalt maailmaklassi teenust.
HR jagab uue rendi kvaliteeti muude osakondade silodega, et tagada, et ettevõte on või saab selle kliendi jaoks väljavalitud tarnija. - Inimressursside osakonna kolme väljakujunenud kontseptsiooni viimane samm on järgmine: Millised põhitegevusega seotud pädevused peavad olema personalijuhtide käsutuses , et olla usaldusväärsed strateegilised partnerid ülejäänud täidesaatva meeskonnaga? Iga ettevõte ja iga tööstusharu võivad oma põhiliste ärioskuste loendi koostada, et nende meeskonnad peavad oma individuaalsetest eripärastest kaugemale minema. See probleem on muutunud nii kriitilise tähtsusega, et ülikooli- ja bakalaureuse tasandi äriprogrammides on organisatsiooniliste arengute õpikute uued väljaanded ka finantskalkulatsioonide ja suhtarvude peatükid, ettevõtete sotsiaalne vastutus , globaliseerumine ja suuremad tööjõu mitmekesisuse probleemid. Suurimaks takistuseks kasumlikkusele on teadmatus - paljud inimesed ei ole teadlikud sellest, kuidas ettevõte teeb raha ja kuidas ta oma eesmärke saavutab, ja kuidas kõik osakondade silosid omavahel üksteisest sõltuvad. Müüt, mis rahastab ainult inimesi, peab teadma rahastamist või kui turundus on ainus inimesi, kes peavad turundust teadma, on kiiresti kadunud. Tänapäeva ärikeskkonnas vajavad kasumlikud organisatsioonid kõrgelt kvalifitseeritud töötajaid, kes suudavad lahendada keerukaid probleeme, kasutades multidistsiplinaarseid meeskondi.
Inimressursside osakond ja tulusus
Kas HR saab olla seotud kasumlikkuse mõõdikutega? Jah. Siin on kolm näidet.
- Tuntud ülemaailmne ettevõte moodustas HR spetsialistide rühma, kes arendas välja protsessid ja koolitusprogrammid müügi, klienditeeninduse , treeningute, projektijuhtimise , protsesside täiustamise ja juhtimisarenduse jaoks, mis keskendusid oma sise- ja välisklientide jaoks kriitilistele jõudlusprobleemidele.
Koostades operatsioone, müüki ja klienditeenindust, olid nad katalüsaatoriks liitude, partnerluste ja kokkulepete loomiseks.
Paljud nende jõupingutused viisid paranenud suhted, mis tõlgiti "eelistatud pakkuja staatusesse", mis suurendas müüki ja vähendas kulusid. Kõik nende kulud likvideeriti teenustasu eest, luues puhaskasumi.
Kahe aasta pärast lõi see HR grupp 4 miljoni euro suuruse müügi ja kasumimarginaal üle 30%, mis tagastati iga eelarveaasta lõpus jagamise eelarvesse. - Teiseks avastas auditipersonaliga partneriks olev personalijuht, et viimase kümne päeva jooksul on eelnenud kahe aasta jooksul eelnenud 30 päeva jooksul 45-päevaseks saanud laekumiste käive. Nad otsustasid lasta ülemäelasele krediidiametnikule minna.
Personalijuhid kehtestasid kriteeriumid kandidaatide kindlakstegemiseks, kes suudavad suhteid vähendada 45 päevast kuni 30 päevani. Personali personal soovitas rentida üht kandidaati. Kuue kuu jooksul vähendati ettevõtte DSO-d (Päevade müügi tasumata) suhe 35 päevaks. - Kolmas asi, uue tervishoiu ja 401 (k) plaani väljatöötamisel ja läbirääkimisel leppis personali juhtkond müügiga tegeleva ja turundusega tegeleva meeskonnaga kindlaks, kas programmi kulud vähendavad ettevõtte turuosa ja konkurentsivõimelise hinnakujundusstrateegiat.
Saadud kasu programmide kavandamine saavutas oma kulude ja tulude eesmärgid, ohustamata ettevõtte turuosa ja hinnamõõdikuid.
Inimressursside osakonna üleminek kasumlikkuse faktorile
Kuidas töötavad personali juhid ja peadirektorid üleminekuks? Siin on soovitused, mis põhinevad meie veendumusel, et rohkem töötajaid saab teadlikult ettevõtmisse kaasata, seda paremini nad saavad tootlikumaks.
- Töötage välja juhtimisarenduse programm, mis hõlmab praktilist koolitust kõigis funktsionaalsetes valdkondades. Näiteks tootmisosakonnas tuvastatakse tõkked, mis takistavad juhtidel jõudlust ja kokkuhoidu saavutada;
- Nõuame, et personali töötajad saavad rahalist koolitust, et nad mõistaksid rahavoogude, nõuete, arveldustsüklite jms mõju.
Kui olete aktsiaselts, õpetage neid, kuidas lugeda ja mõista oma ettevõtte aastaaruannet või 10-k. Proksiaruannete lugemine on alati informatiivne - isegi kui selles sisalduv teave on vastumeelselt välja toodud ja mõnikord maskeeritud arkaanse raamatupidamise žargooniga; - Kas personali töötajad osalevad müügistrateegiates, klientide külastustes ja tehnoloogia ülevaates. Julgustage neid õppima kvaliteetseid meetodeid, protsesside täiustamise tehnikaid, tingimusi ja lepingulisi läbirääkimisi tarnijatega ja klientidega. Kasutage neid protsessikonsultantidena (vajadusel koolitage neid), et nad saaksid kasvu algatustes kaasa aidata;
- Kõige tähtsam on hoida kõiki töötajaid vastutama teie ettevõtte jaoks kehtestatud kriitiliste numbrite saavutamise eest. Kui ettevõte libistub pankrotti, ei muutu tähtsaks personali osakond. HR-osakonna võimas väärtus keskendub selle panusele slaidi ümberpööramise poole.
Lisage oma HR-töötajad täisosanikeks . Nad tõusevad sündmusele ja üllavad teid, rajades oma alumise rea ja muutudes kasumi keskuse panustajaks, samuti säilitades nende traditsioonilised kohustused - ja nad on paremad mõlemas.
Meie globaalse ja digitaalse maailma intensiivne ja julmalt konkurentsivõimeline ärikeskkond vajab ettevõtte kõigile abi. Millisele gruppi 20-20-60, mida mainitakse leheküljel 1, kas teie ettevõte kuulub?