Toimivuse hindamine ei toimi

Traditsiooniline tulemuslikkuse hindamisprotsess

Teiseks, et töötajad lihtsalt sunnitakse, juhid viitavad tulemuslikkuse hindamisele kui ülesandele, mida nad kõige enam ei meeldi. See on arusaadav, arvestades, et tavapäraselt harjutatav tulemuslikkuse hindamise protsess on põhimõtteliselt vigane.

See on vastuolus väärtustepõhiste , visioonile orienteeritud, missioonile orienteeritud, osaluspõhiste töökeskkondadega, mida tänapäeval eelistavad mõtteid korraldavad organisatsioonid. Selles on vanamoodne, paternalistic, ülalt alla, autokraatlik juhtimisviis, mis koheldab töötajaid ettevõtte omandina.

Traditsiooniline tulemuslikkuse hindamisprotsess

Tavalises tulemuslikkuse hindamise või ülevaatamise protsessis kirjutab juht igal aastal aruandva töötaja tulemuste kohta arvamusi personaliosakonna esitatud dokumendist. Mõnes organisatsioonis palutakse töötajatel täita enesehindamine, et jagada järelevaatajaga.

Enamikul aegadel kajastab hindamine seda, mida haldur mäletab; see on tavaliselt uusim sündmus. Peaaegu alati on hinnang põhinev arvamustel, sest tegeliku tulemuslikkuse mõõtmine võtab aega ja jätkub hästi.

Paljudes organisatsioonides kasutatavad dokumendid paluvad ka juhendajal teha otsuseid, mis põhinevad kontseptsioonidel ja sõnadel nagu suurepärased tulemused (mis see on?), Eksponeerib entusiasmi (hmmm, naerab palju?) Ja saavutus orienteeritud (meeldib skoor?).

Paljud juhid on kohtuniku jaoks ebamugavad, seega on ebamugav, et tulemuslikkuse hindamine on sageli hilinenud.

HR-spetsialist , kes hindamissüsteemi haldab, leiab, et tema kõige olulisemad ülesanded on vormi väljatöötamine ja töötaja ametliku faili säilitamine, teavitamine juhendajatest tähtaegadest ja seejärel läbivaatamine on juba ammu hiljaks jäänud.

Hoolimata asjaolust, et iga-aastased tõusud on tihti seotud tulemuslikkuse hindamisega , juhid hoiavad seda nii kaua kui võimalik.

Selle tulemuseks on motiveerimata töötaja, kes tunneb, et tema juht ei hooli teda piisavalt, et hõlbustada tema iga-aastast tõusu.

Töötajate hinnangute hindamine on valulik ja see ei tööta

Miks on see väljakujunenud protsess nii kõigile osalejatele nii valus? Juht on kohusetundis ebamugav. Ta teab, et võib-olla peab ta põhjendama oma arvamust konkreetsete näidetega, kui töötaja küsib.

Tal pole tagasisidet pakkuvat oskust ja sageli provotseerib töötaja kaitsva vastuse, kes võib põhjendatult tunda, et ta on rünnaku all. Järelikult juhid ei hoia ära ausa tagasiside andmise, mis võidab tulemuslikkuse hindamise eesmärgi .

Töötajal, kelle tööülesannete täitmine vaadatakse läbi, muutub see sageli kaitsvaks. Kui tema jõudlust hinnatakse kui parimaks või vähem kui tema isiklikult oma panuse tajumine, vaadeldakse haldurit karistusena.

Erinevused sissemaksete ja jõudluse reitingute vahel võivad tekitada konfliktijuhtumeid, mis ilmutab kuusi. Enamik juhte väldib konflikte, mis õõnestavad töökoha harmooniat. Tänapäeva meeskondlikus töökeskkonnas on raske küsida ka kolleegide ja mõnikord isegi sõpradega töötajatelt kohtuniku ja kostja rolli.

Olukorra edasine kompromiss, palgatõusuga tihtipeale seotud numbrilise reitingu või pingerida, teab juht, et ta piirab töötaja kasvu, kui tema jõudlus on madalam kui tasumata . Pole ime, juhid vaffle ja ühes organisatsioonis, kellega ma töötasin, hinnati 96% kõigist töötajatest.

Kas ma olen täielikult tulemuslikkuse hindamise vastu? Jah, kui kasutatav lähenemisviis on traditsiooniline, mida ma käesolevas artiklis kirjeldasin. See kahjustab tulemuslikkuse arengut ; kahjustab töökoha usaldust , õõnestab harmooniat ja ei soodusta isiklikke paremaid tulemusi.

Lisaks sellele ei kasuta ta piisavalt personalijuhtimise spetsialistide ja juhtide andeid ja piirab nende igapäevast võimet osaleda teie organisatsiooni tegelike tulemuslikkuse parandamises.

Tulemusjuhtimissüsteem, mida ma sooviksin asendada vana lähenemisviis, on täiesti erinev arutelu. Ja ma ei tähenda tulemuslikkuse hindamise nimetamist " tulemuslikkuse juhtimiseks ", sest sõnad on praegu moes. Jõudluse juhtimine algab positsiooni määratlemisega ja lõpeb siis, kui olete otsustanud, miks suurepärane töötaja jätab teie organisatsioonist teise võimaluse.

Sellises süsteemis toimub iga töötaja tagasiside regulaarselt. Individuaalsed tulemuslikkuse eesmärgid on mõõdetavad ja põhinevad prioriteetsetel eesmärkidel, mis toetavad kogu organisatsiooni üldiste eesmärkide saavutamist. Teie organisatsiooni vibrantsus ja toimivus on tagatud, sest keskendute iga töötaja arenguplaanidele ja -võimalustele.

Toimivuse tagasiside

Tulemusjuhtimissüsteemis on tagasiside eduka praktika lahutamatu osa. Tagasiside on siiski arutelu.

Nii töötajatel kui ka tema juhil on samavõrd võimalus dialoogi teabe saamiseks.

Tagasiside on tihtipeale saadud eakaaslastelt, otseselt aruandlusega tegelevatelt isikutelt ja klientidelt, et suurendada üksikisiku panuse ja arenguvajaduste vastastikust mõistmist. (See on üldtuntud kui 360-kraadine tagasiside .) Arengukava kehtestab organisatsiooni kohustuse aidata iga inimene jätkuvalt oma teadmisi ja oskusi laiendama.

See on alus, millele rajatakse pidevalt täiustuv organisatsioon.

HR väljakutse

Juhtimine tulemuslikkuse juhtimissüsteemi vastuvõtmisel ja rakendamisel on suurepärane võimalus HR professionaalile. See seab väljakutse teie loovusele, parandab suutlikkust mõjutada, võimaldab teil edendada teie organisatsiooni tegelikke muutusi ja kindlasti lööb välja "nag, nag, nag".

Mida sa arvad?

Palun andke mulle teada, mida arvate. Kas teie organisatsioon on valmis tavapärasest tulemuslikkuse hindamisest loobuma? Edaspidistes artiklites arutleksin tulemuslikkuse juhtimise süsteemi erinevate komponentide üle. Vahepeal soovitan teil mõelda oma organisatsiooni muudatuste üle ja kontrollida järgmisi täiendavaid ressursse.