Lisate ärile lisaväärtust
Tulemuseks on see, et lõppkokkuvõttes kannatab ettevõte ja kõik töötajad. Heli dramaatiline? Täna on ärikeskkond dramaatiliselt teistsugune, kui just 20 aastat tagasi.
Hindamaks, kuidas ettevõtted said siia, pöörduge tagasi 18. sajandi lõpus, kui riik oli sügav tööstusajas. Töötajad olid vajalikud tagamaks, et materiaalne vara - masinad, konveierliinid, kauplused ja varustus - lisandväärtus. Töötajate põhiõiguste tagamiseks ja varsti pärast töötajarühmi moodustati töötajate ja omanike vaheliste sidemete loomiseks.
19. sajandi ja suurema osa 20. sajandi vahel oli väike erinevus ettevõtete bilansilise väärtuse ja turuväärtuse vahel. Investorid maksid nende materiaalsete varade väärtuse, suhteliselt tagasihoidliku hinna eest. Tööjõu rentimise ja juhtimise üle hakkas kontrollima personaliosakondi.
Majanduslikud muutused alates 1970ndatest
Alates 1970ndatest aastatest on aga majandus tunduvalt muutunud tehnoloogiliste edusammude, interneti ilmumise, kõrgema hariduse kättesaadavuse ja muude oluliste tegurite tõttu. Enam ei ole juhtumeid, et raamatute ja ettevõtete turuväärtuse vahel on vähe.
Paljude kõige kõrgelt hinnatud firmade puhul ei ole peaaegu mingit seost bilansilise väärtuse - ettevõtte materiaalse põhivara - ja turuväärtuse vahel (tasumata aktsiate arvutamine, korrutatud aktsiahinna turuhinnaga).
Raamatuväärtuse ja turuväärtuse vahe on tavaliselt intellektuaalse kapitali kujul oleva immateriaalse vara väärtus.
Intellektuaalne kapital hõlmab varasid, näiteks kaubamärke, kaubamärke, patente ja kliendisuhteid. Arkaansete raamatupidamiseeskirjade tõttu ei kaasata neid uskumatult väärtuslikke varasid nende arenevate ettevõtete raamatutele, kuid need esindavad tänapäeval lõviosa äritegevuse väärtusest.
Näiteks vaata Facebooki. Selle kirjutamise ajal on ettevõtte turuväärtus ligikaudu 334 miljardit dollarit. Selle väärtuse peaaegu 100% moodustab ettevõtte intellektuaalne kapital - nende inimeste poolt välja töötatud omandatud algoritmid (nende seas on isikupärastatud identiteedi signaalid, mis on loodud iga kord, kui külastaja suhtleb saidiga), selle reklaamplatvormi, brändi jne.
Nende varade ainsaks allikaks on talent . Füüsilisest varast, mida Facebook omab (ehitised, seadmed jne), on nende võrdluses lõpmatu väärtus.
HR on vastu võtnud muudatuste tegemise, mis võimaldaksid seda väärtust edasi väärtustada
Inimkapitali tähtsus on viimastel aastakümnetel dramaatiliselt muutunud; pendel on tööjõult teadmiste töötajatele läinud. Samal ajal, kui paljud personali funktsioonid on kujunenud inimressursside meeskondadeks, HR pole põhjalikult muutunud.
Ta jälgib jätkuvalt töötajate rentimise , haldamise ja säilitamise elutsüklit , kuid pole veel palju muutnud, välja arvatud pealkirjad, organisatsiooniline struktuur ja tehnoloogia.
Üldiselt rakendavad inimressursside funktsioonid samu põhimõttelisi lähenemisviise nende palkamiseks, haldamiseks ja säilitamiseks, mida neil on aastakümneid. Nad ei mõista, mis on muutunud ettevõtete väärtuste loomismehhanismis ja mis nende töö tõttu tähendab.
Tüüpiline mudel tagab, et rollide vahel on vähe erinevusi, sest personalihaldurid toetavad ja institutsionaliseerivad töötajate võrdsuse ja võrdsuse mõistet. Erinevused põhinevad tavaliselt seisundil (nt tunnis ja palgatöötasemel ) või tasemel (erinevused esirinnas juhtide suhtes võrreldes 100 parima juhiga).
Need eristused on seotud vananenud, tööstusajastu raamistikuga, mille puhul oli esmatähtis käsitleda kõiki rolle nii võrdselt kui võimalik töö ja töö tõhusaks korraldamiseks ning tööandjate kaitsmiseks diskrimineerimisnõuete eest . Töötajate klassifikatsioon - siis ja ennekõike nüüd - määrab nende eelised , staatus, programmid ja hüved .
See mudel elab hoolimata selle negatiivsest mõjust ettevõtte tulemustele. Mõelge sellele. Tänapäeva teadmistepõhises majanduses on intellektuaalse kapitali ainsaks allikaks inimesed. Lõpuks saavad organisatsioonid tõepoolest öelda, et inimesed on meie suurim vara.
Mitte kõik organisatsiooni rollid on sama väärtuslikud
Kuid mitte kõik ülesanded ei kujuta endast ettevõtte suurimat vara - vaid osa neist. Seega ei ole kõik ülesanded ettevõtte väärtuse loomiseks sama tähtsad. Ettevõtte väärtuse loomise vaatepunktist ei ole isegi kõik kommenteeritud rollid ettevõtte jaoks sama olulised.
Teadmistepõhises majanduses, nagu on selgitatud Facebooki näites, luuakse rohkem väärtust intellektuaalse kapitali kasvatamise ja aktiveerimise kaudu, kui toodete või seadmete tootmine või liikumine. Seega on täna tüüpilises ärivaldkonnas kõik töökohad olulised (või neid ei eksisteeri), kuid vaid mõned neist on turuväärtuse loomiseks ja säilitamiseks kriitilise tähtsusega.
Walmart on suurema tuluga Fortune 500 loendi pealinnas palju materiaalseid varasid - kauplustes, veoautosid, büroosid, laod jne. Kuid võite omistada rohkem kui poole ettevõtte väärtusest intellektuaalsele kapitalile - tarbijate andmed eelistused, mis tagavad nõuetekohased varud; turu-uuringud, kus hooneid ehitada, muuta ja sulgeda; varaliste tarneahela tehnoloogia; ja väärtuslikud müüja juhtimismeetodid.
Kuigi Walmartis olevad arvelduskrediididirektor või kahveltõstukijuht on mõlemad olulised, ei loo nad käegakatsutavat ärilist väärtust. Teisest küljest võivad rollid nagu kõrgemate projektijuht, prognoosimise uuendused ja planeerija, impordimaksete planeerimine (mõlemad postitatud Walmarti karjääriplatsil selle kirjaliku esitamise ajal) võiks tegelikult olla ettevõtte olulisuse seisukohalt väga olulised.
See erinevus oluliste ja kriitiliste rollide vahel on tõeline ja mõõdetav. Väärtus, mida mõned (ja ainult mõned) töökohad loovad, vajavad radikaalselt erinevat lähenemist, et määratleda, kuidas nende rollide annet on renditud, hallatud ja säilitatud - erinevalt teistest vähem kriitilistest rollidest.
Intellektuaalse kapitali ühendamine kriitiliseks rolliks ja lõpuks ettevõtte väärtustamine on arenev kontseptsioon. Mis ei ole uus, on võitlus, mida enamus ettevõtetel kogevad kõige tähtsamate töökohtade leidmiseks, valimiseks ja säilitamiseks tippagentide jaoks. Paljud kasutavad sama vana lähenemisviisi, mida nad aastaid kasutasid. Mõelge tüüpilisele ettevõtte talent haldamise jõupingutustele.
Tüüpilised talentide haldamise püüdlused organisatsioonides
Värbamine
Tavaliselt juhtub :
Tööandjad tegelevad rolle esimese sisendkäibega . Nad muudavad seda lähenemist aegadel, et mahutada kõige nõudlikumad palkamise juhid.
Mis peaks juhtuma:
Te peate korraldama talentide omandamise tööd kriitilisuse järgi, milline on roll ettevõtete väärtusele ja nende rollide vähesus. Te peate korraldama ja eristama ressursse (nt protsess, tööriistad, tehnoloogiad ja inimesed), et võita kriitiline ande, mida ettevõte vajab.
Valimine
Tavaliselt juhtub :
Intervjueerimise lähenemisviise ja valikut otsuseid teevad sageli juhtide palkamise eelistused, uskumused või kapriidid. Vaja on vähe tähelepanu pöörata vajalike talentide turu vähesusele, konkursile rentimisele ja kõige nõudlikumate kandidaatide vajadustele.
Mis peaks juhtuma :
Valikumenetlus (sh hindamine, sõelumine, intervjueerimine jne) peaks olema struktureeritud, tõhus ja diferentseeritud, tuginedes nõutava ande rolli ja nappuse tähtsusele. Ebakõlade ja vananenud tavade, nagu paneelintervjuud ja isiklike kohtumiste mitmed voorud, mis toovad kaasa halbade rendiarvestuste tulemusi, tuleks loobuda korduvalt.
Performance Management:
Tavaliselt juhtub :
Kui jätta kõrvale kõik räägivad iga-aastastest tulemuslikkuse ülevaatustest ja reitingutest loobumast , on enamik ettevõtteid kasutanud sama üldist lähenemisviisi vabastamata või vabastatud rollidele. Organisatsiooni keskmes on tavaliselt protsess (vormid, kohtumised, reitingud, kogunenud jne), mitte organisatsiooni tulemuslikkuse parandamine.
Mis peaks juhtuma :
Tööjõu edukalt juhitud viis on radikaalselt teistsugune kui teadmistepõhiste töötajate juhtimine. Peate eristama tulemuslikkuse juhtimise protsessi - sh eesmärkide seadistamist , tagasisidet , juhendamist , tunnustamist ja tasu - töötaja poolt oodatava töö tüübi järgi.
Need näited illustreerivad radikaalset viisi, kuidas HR tuleb uuendada, et luua tänapäeva maailmas äri väärtust. Kõigi töötajate töötlemine sisuliselt sama, isegi eristades tase, võib avaldada aja jooksul hävitavat mõju ettevõttele.
Näete mõnda kõrgelt intellektuaalse kapitali tööstuse ja alustavate ettevõtete uut mõtlemist - kus juhid ei kasuta vana kooli personalipõhist lähenemisviisi - ja näevad instinktiivselt , et on parem viis . Näited on näiteks:
- Korraldatakse inimressursside tööd kriitiliste rollide ümber, mis määratakse kindlaks selle väärtuse alusel, mille nad ettevõttele loovad
- Finantsmudeli loomine, mis seab esikohale jõupingutused, mis on seotud kõrgeima annetuse leidmise, töölevõtmise ja hoidmisega kõige kriitilisemates rollides
- Erinevate HR-programmide ja protsesside kavandamine ja rakendamine
- Talentinvesteeringute tasuvuse mõõtmine, mis põhineb nende kriitilise tähtsusega rolli lisandunud ettevõtte lisandväärtusel.
Need uued lähenemisviisid kujutavad endast murrangulisi HR-i muutusi kõige edumeelsemates ettevõtetes.
Kuid kas laev on liiga suur, et teisi ettevõtteid sisse lülitada? Aeg ütleb, kuid ettevõtted, kes liiguvad edasi, häirides personali funktsiooni olekut, saavad kindlasti kasu ja areneda, nagu ka nende töötajad.